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软技能三等奖:项目经理做好项目实施的掌控者与润滑剂

2011/6/29 16:42:54 |  5663次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

自从业以来,大大小小的项目也参加了不少,感触颇深,早想做些提炼总结了,现在先和大家分享一下最近的一个项目心得。笔者在一个医药行业上市公司,做为其的信息化负责人,刚刚负责了一个药品监管项目的实施,整个项目前期的调研招标,及后期的实施、收尾,笔者做为主要负责人,参与其中,感触颇深;

在该项目签完合同后,已临近年关,由于国家对该项目上线的时间要求很严,要求在某个时间点前必须完成项目的实施,否则企业的产品将无法进入市场流通;算算只有不足一个月的时间,这期间还需要完成系统的实施、人员的培训、及系统测试,测试报告上报国家,通过后才能正式投产启用,因此在时间上那是相当的紧;

实施前夕,笔者与集成商、及本公司相关部门的职能经理进行了分工,并制定了严格的时间表来控制项目的进展。集成商的实施工程师是一位二十出头的小伙子,工作方面是相当的敬业,在去公司路上就与笔者认真的交流与讨论,先行了解好笔者单位的准备情况,到达公司,在结束与公司职能经理的碰头会议后,二话不说,放下背包挽起袖子就大干起来,通过一天加半夜的紧张施工(工作至凌晨两点),完成了车间包装流水线硬件设备的装配及软件平台、数据库的搭建、布署;按计划,第二天便开始了针对管理人员与操作员工的培训,牵涉的人员有仓储物流、生产计划、经营管理和车间流水线员工等,原设想较为顺利的实施过程,但没想到在下面几个环节中出现了问题;

首先是培训方面;按计划,培训的内容主要有新系统的应用操作、简单故障的排除及流程权限划分等等,在培训这个环节,对管理人员的培训中,基本问题不大,因为这些人员都较为年轻,且对信息化接受能力较强,但对于老员工的培训中就遇到了麻烦,因为这些员工年龄偏大,信息化应用基础薄弱,有的员工甚至压根就没接触过电脑,因此就算是手把手的培训,也特别吃力,实施工程师也因为时间与任务紧的原因,再加上年轻气盛,导致相互之间屡屡发生冲突,甚至出现了当场吵架的情况,有些员工一怒之下,竞然出现了罢训、投诉的场面;

其次是业务流程的制定;在与各职能部门的人员讨论业务流程的过程中,各职能部门都从有利于自己的角度出发,反馈的日常运营中出现的特殊情况很多,希望在流程的制定中将这些特殊情况统统给予解决,从而导致原计划中的业务流程难以实施,越讨论范围越大,越讨论越偏离主线,有些情况下连实施工程师也被绕迷糊了,最终的解决方案迟迟无法确定,从而导致业务会议多次无功而返,耗时耗力,严重打击了大家的士气;

眼看再这样实施下去,耽误项目时间、进度不说,若由此影响企业产品的上市,那麻烦可就大了,笔者意识到必须要进行调整了,经过考虑与思量,笔者做出调整的内容有;首先、就业务流程问题,笔者配合工程师到基层部门再度进行业务调研,掌握业务人员的实际需求及业务瓶颈后,召开了讨论会,将业务问题按紧迫程度及是否必要进行了区分与甄别,重新明确了本次实施的范围,确定好里程碑点,将本次业务范围内的内容整理好后,经本人、工程师与相关职能负责人签字确认,将本次业务范围外的改造,做好记录,确定好改造内容、目标及时间后,同样进行了签字确认,以上帮助大家重新明确了业务流程的主线及实施的时间顺序;其次,就培训中所出现的僵局,笔者与参训人员、实施工程师进行了沟通协调,安抚了参训人员后,特别是对实施工程师,因为人都是有感情的动物,你给予他真诚,他没有理由不回馈给你信任,笔者请其到氛围轻松的酒吧里面,在理解但又坚持原则的前提下,对其晓之以情,动之以理,首先给予他信心与鼓励,明确表示尽管存在着项目任务紧、部分人员信息化基础薄弱这些困难,但只要大家配合好就一定能克服,另外也委婉地指出了

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