一边是CEO的军令频频，一边却是业务部门的步履艰难。其结果，项目或者迟迟不能启动，或者进展缓慢，最终免不了落下二者的埋怨。这正是当前信息部门主管经常面临的一种尴尬境地。身处夹缝中的CIO少不了要遭受这样的“夹板气”。
如何在夹缝中与业务部门协调互动，推进IT项目实施？中国中煤能源集团公司（简称中煤集团）、天津春发香料香精公司、上海宝钢信息部门主管，分别向我们讲述了他们的经营之道。
实际上，“夹板气”问题，不仅仅是IT部门与业务部门如何相处的问题，更是IT项目如何运作的问题。
事实证明，在夹缝中推进IT项目实施，不仅要获得“一把手”的支持，还要靠CIO的沟通能力。但是，建立一种科学的IT项目管理机制，无疑才是根本的解决之道。
方略一：靠沟通能力
在中煤集团，信息中心和业务部门是平级关系。大家各管各的，没有交叉。项目组由信息中心牵头，成败责任也是信息中心的。要想与业务部门协调好，只能靠信息中心的沟通能力了。
实际上，这种靠“沟通能力”单打独斗的做法多少有点吃力。
电话打了不下二十次，终于约到陈继东。很多次，电话不是占线，就是没人接听。
不仅是因为忙。身为拥有30多家子公司、近十万员工的中国中煤能源集团管理信息中心副主任，他的确很忙。
他不仅要做好北京总部大楼计算机系统的维护，还要做集团整体规划，甚至还要到全国各地调研子公司的信息化现状。就在约定采访的前一天，他刚刚从外地调研回来。
除了忙，在了解到我想就“CIO如何与业务部门协调”进行采访的意图后，陈继东总是说：“我不是真正意义上的CIO，只是信息部门的主管。”
事实上，为了便于信息部门开展工作，中煤集团专门派一位副总兼任管理信息中心主任。 “有什么事情需要协调的时候，他必须来管一下。”陈继东说。
二月的一个上午终于见到陈继东。北京的春日阳光明丽，陈继东的心情似乎也不错。铁框眼镜片后，那细长的眼睛神采奕奕。
谈到信息部门与业务部门如何协调相处，陈继东表示：“这是个很头疼的问题。”
20多年来，管理信息中心的地位并不像其他业务部门一样有名有份。由于领导换届，以及对信息化重视程度等问题，其管理信息中心一会儿合并到其他部门，一会儿从其他部门拆分出来，前后反复了多次。
“这几年外部环境比较好，领导也比较重视。信息中心又单独分出来了。现在信息中心有六个人，都是学计算机的。定位也做了一些重新调整。原来定位比较模糊，大多数工作是维护服务。最近几年明确提出是为企业信息化服务，并重新命名为‘管理信息中心’，强调管理。不仅仅是软硬件、网络的维护，更重要的是信息化规划、信息化管理和信息资源管理。” 陈继东一边说，一边梳理着自己的思绪。
这种定位的明确是用教训换来的。早在1993年，为了“创效益”，信息中心曾经独立出来，招兵买马，单独成立计算机公司，搞承包，对外揽工程，同时还负责维护集团的计算机系统。
为了便于独立核算，集团给他们单独列了一个帐户，并配备了一个会计人员。当时队伍扩展到了十几个人。
结果却难遂人意。“不仅没挣到多少钱，对集团的服务质量又下降了。两头都没弄好。1995年，信息中心的几个人又抽调回来了。自此之后，开始全心全意为集团服务。” 陈继东介绍说。
具有这样一种变迁历程的管理信息中心，似乎很难让人一下子折服，尽管定位提升到了一定高度。
因此，陈继东感慨到：“离真正完成这种定位，还有一定距离。在很多企业，信息中心和业务部门是平级关系。大家各管各的，没有交叉。尽管成立了项目组，让信息中心牵头，但是，仅靠信息中心的沟通能力去协调，项目成功率低，往往要拖延较长时间。因为，项目成