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IT项目何以被亮红牌

2012/9/29 11:43:11 |  3585次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

根据市场研究公司Gartner的分析,从数据仓库到外包服务,有近50%的IT项目都遭遇了失败。所以,中止有失败先兆的IT项目是CIO重要且必要的工作内容之一。因为有很大比例的IT项目确实都是失败的。据市场研究公司Gartner分析,从数据仓库到外包服务,有近50%的IT项目都遭遇了失败。  
   如果IT高管掌握了适当的方法,中止问题IT项目不会是一件费力又痛苦的工作。清楚项目中止前后应该做什么和说什么,对于减轻IT项目失败带来的打击非常重要。
  重点IT项目失败时,往往会留下一片狼藉:财务总监核对成本浪费,员工士气低迷,更糟的是被解雇,IT团队的声誉遭受重创。

 如果分析人士或新闻界发觉公司遭受了损失,那么公司的销售情况和股价也会受挫。零售商J Sainsbury和Wm Morrison Supermarkets以及MFI的高层都曾有过此类经历。然而,中止IT项目是CIO重要且必要的工作内容之一,因为有很大比例的IT项目确实都是失败的。据市场研究公司Gartner分析,从数据仓库到外包服务,有近50%的IT项目都遭遇了失败。
 
  1、为什么会走进死胡同
  项目失败的原因多种多样:市场或业务要求改变、新技术的出现、法律法规的变化。在失败的残局中,通常可以发现成本失控、项目管理错误或低效系统的蛛丝马迹。

其中有许多因素不在CIO的控制范围之内。但是,防止IT项目流产、减轻失败的影响或确保同样的错误不重犯,这其中CIO大有可为之处。当然,许多失败的种子早在项目的先期要求阶段,就已经种下了。工程服务公司Arup的全球IT服务运营经理库珀(Martin Cooper)说:“我认为项目失败的原因往往在于,人们从一开始就不十分清楚他们要做出怎样的效果。
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Betfair的COO和前CTO余大卫(音译,David Yu)也有同感:“从我们的经验来看,项目进行过程中有时会出现明显的范围变更。这表明先期要求不够坚定,以至于不能实施具体的项目计划。当问到为何那么多项目会失败时,余大卫说:“问题主要出在沟通上,与高层管理者关于项目合理预期的沟通。项目启动时没有明确计划,没有得到来自高层的支持。
  
2、IT主管的反对立场不够坚定
  公司的业务高管对IT项目期望过高,有些IT主管难辞其咎,因为他们没有提出不同意见。

  当问到IT领导者提出反对意见时是否不够强硬,大众汽车从事IT服务的子公司Gedas的英国区CIO罗伯茨(Kev Roberts)说:“当然。这就是CIO和IT经理的关键区别。CIO会质疑项目将给公司带来什么价值。就细节而言,我不是挑战项目计划的最佳人选,但我会保证我跟进的项目具有业务意义,已经受到有关人士的认同。

  如果CIO不对某些商业提案提出不同意见,一旦项目受挫,IT部门就成了替罪羊。罗伯茨说:“如果沟通做不好,IT部门肯定有做替罪羊的可能。”
  
3、IT项目与公司整体目标联系不紧密

获取公司高层的支持有两种行之有效的方法:一是设立指导委员会,二是让业务高管成为项目的发起人或倡导者。两种方法在英国大型公司中都越来越普遍。例如,著名的建筑设计公司WS Atkins在某年年初设立了两个指导委员会,目的就是要让IT项目与公司整体目标联系得更紧密。
  公司信息服务总监休姆(Lesley Hume)说:“之前我们的困扰之一是不重要的事务反而占据了重要地位。”公司系统和业务系统的指导委员会于当年一月召开

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