下列问题仅仅在少数CCPM文献有所涉及，或出现在应用工程师们的论坛讨论中,但却是CCPM实际应用中不可避免的问题。项目管理论坛
(1)刚性作业问题
各个行业的项目不可避免地具有部分刚性作业，无论是出于技术原因，如研发项目中的工艺技术规定时间，工程项目的水泥固化时间等，还是其它原因，如社会公益事业项目的政府部门工作程序时间等，砍掉一半的作业时间是违背技术规律的。针对上述作业，能够想到的解决办法是将此类作业剔除出关键链缓冲的计算范围，保留其固定的作业时间。
(2)外部协同问题
各个行业的项目不可避免地涉及外部协同单位，这种外部协同可以是同企业内项目主持部门之外的协作部门，也可以是项目主持企业之外的协同企业，都可能遭遇协同问题。工期承诺具有重要的管理职责、合同义务、经济利益、甚至法律责任。
这一问题在工程建设项目中尤其显著，说服工程承包单位接受一个砍掉一半的工期在现时中具有重大的操作困难。另外一个协同问题是时间接口问题，由于CCPM方法关注的是缓冲消耗，计划中具体的作业开工时间是浮动的，这将给作业之间的资源切换造成困难，接手的资源可能还没有准备好。尽管CCPM方法提出了资源缓冲RB的概念(提前通知接手资源)来应对这个问题，这在项目主持企业内部还可行，而跨越企业的时间协同存在困难。
(3)统计基础问题项目经理圈子
过于简单的“50%”规则可能形成缓冲设置过长或过短，缓冲长度设置与作业的离散程度强相关，当然50%规则也部分包含了作业的离散程度。从理论上看，RSE方法更精确些，因为标准偏差恰恰是表现数据离散程度的量。但是多少个作业数目能够使分布数据符合中心极限定理而应用标准偏差?这意味着当我们放弃90%可靠性的时候，在50%可能性的基础上增加了多少可能性作为缓冲。
里奇LEECH试图使用SPC统计过程控制的偶因(Random Cause)和异因
(Special Cause)来说明缓冲的设置只针对偶因而不针对异因,见LEACH L P.Critical chain project management,2000。这显然混淆了生产的重复性过程和项目的一次性过程的区别，项目的一次性过程没有SPC方法要求的统计稳态，在引起缓冲消耗的动因中没有偶因和异因之间的界限。
CCPM方法既不是革命CPM的“万能灵药”，也不是流行一时的“创新试验”。CCPM方法的应用对象和应用领域与方法的固有价值相关。
(1)研究型、技术型、软件型、系统型、产品型企业的多数项目与适合CPM方法的工程项目相比较，具有相对高的不确定性和作业时间估计的离散性。将单个作业时间的风险预留汇集到整个项目，从而缩短工期、提高资源利用程度和挖掘人员创新潜力，是CCPM方法的固有价值。这意味着项目的不确定性越高，CCPM方法的应用价值越大。
(2)项目作为从环境凝聚资源和组织资源的暂态子整体(HOLON)，工程项目主要从社会环境凝聚资源和组织资源，而研究型、技术型、软件型、系统型、产品型企业的多数项目从企业内部环境凝聚资源和组织资源，这种有限资源条件形成了CPM和CCPM在计划方法上的差异。CCPM计划方法同时考虑作业依赖关系和资源依赖关系，这更适合上述企业项目环境和条件约束，对提高项目计划的实现性和操作性具有价值。
如果上述两点分析成立，结论是CCPM计划方法将在研究型、技术型、软件型、系统型、产品型企业获得越来越广泛的应用，并在应用中不断解决出现的问题，增强和完善方法。