案例正文：
项目背景：
1)客户及项目：某政府的综合业务管理系统
2)项目阶段：一期已完成、二期试运行(已经试运行了一年多)，目前正在就验收做最后的问题梳理和解决
3)项目团队：技术负责人、开发人员、项目经理、市场人员。
4)项目团队背景说明：
a 技术负责人，是目前这个项目的项目经理，他也是这个项目的业务、技术专家(专家的表述不要惊讶，因为这个项目就两个人做，其他人都不如他，因此说是专家)，该项目一期、二期他都有参与，并是骨干，但沟通意识不强，不懂项目管理，到目前为止项目的过程资产仍全部在其个人电脑中;
b 开发人员，开发能力不详，目前在客户现场驻场开发，收集并解决一些客户问题，有点技术支持的味道;
c 项目经理，刚进入公司被安排在这个项目中，经验和项目管理知识丰富，沟通协调能力强，唯一不足就是对业务不熟悉;
d 市场人员，这个项目的客户关系都是由这个人搞定，截止目前，客户的联系方式和所有信息其他人都不知道或知道甚少，往往有什么需要和客户沟通的时候都是由他来安排，更像他是项目经理。
大背景是所有项目成员的主动沟通意识极其淡薄，整个公司的项目管理水平非常低，公司高层已经认识到问题并有意想把这方面的工作做好、加强。
下面是问题，请各位支招，非常感谢了。
项目经理被安排在这个项目的这个位置，领导更多是希望能把项目管理起来，规范起来。但目前来看，项目的两个重要方面：客户关系、技术和业务，对于项目经理来讲都是弱势，既很难从客户方面找突破口，也很难从技术负责人身上得到更多帮助。这是一个貌似无解的死结，如果您是这个项目经理，您觉得该如何解结?
专家点评
这个案例中的项目问题是较为典型。
首先，从项目的组织结构来看，人员比较松散，原项目经理同客户的沟通也不够，这从“市场人员”控制这客户的联系就可以看出来，说明即使是没有新的项目经理，项目同客户的沟通还是市场人员的工作。这说明原本项目经理的管理已经出了问题，需要改进。
其次从人力资源管理角度来看，这是一个小型项目，专门安排一个项目经理不合适，浪费人力资源，目的是想加强项目管理以及加强客户沟通，但新的项目经理都难以在短时间内取得成效，公司应该重点加强对原项目经理的培训，而不是委派一位缺乏经验的项目经理。如果非要安排一位新的项目经理，我若是这位项目经理，更多的工作是帮助原项目经理做好项目管理工作，以一个“项目协调员”的项目经理身份进入这个矩阵式的项目小组进行工作，一来可以帮助原项目经理解决他当时出现的管理问题，二来充分发挥他的作用，在技术和业务上发挥专长，而不是同新任项目经理发生冲突，把项目弄得更坏。