项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。部门经理是协调部门内和企业内的资源调配的管理人员,主要职责是为部门的整体业绩负责。我们知道，从PMI体系来看，公司项目组织结构是分以下几类的：职能型、项目型、矩阵型。于是，除了完全的项目型，组织结构中就存在项目经理、部门经理两个较色。两个角色之间是怎么样关系?下面尝试做个剖析。
一、职能型项目组织下PM与部门经理的关系
这种组织下的项目经理是虚职，基本属于协调员较色。这种情况下，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上项目经理的。通常，项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔走与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。
当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。
这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。
那么，就这样了么?有没有办法了么?作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢?
1、最实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。
这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。”
2、做好部门经理的客户关系。让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。
3、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力，这种专业能力可以是多种。如果你是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同;如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。
项目成员虽然听部门经理的，但很多人职业规划将来也想尝试PM。因为虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。
掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PM会做的不错的。很多大公司的PMO的PM实质也是这种情况。
二、矩阵型项目组织下PM与部门经理的关系
矩阵型项目组织结构下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，一、项目经理，二部门经理，三(如果有)总监。
那工程师应该听谁的呢?
这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。
我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中调动出来。项目经理在确定