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IT项目组合管理与企业目标

2014/5/22 20:44:47 |  2084次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

在一家咨询公司的最近的一项调查中显示,在2006年,增加项目预算消费的IT企业数目比2005年增加近一倍,而在企业项目中只有5%的比例按计划完成。虽然增加了预算,但事与愿违,大多数企业的IT项目仍不能逃避延期之苦。笔者认为其中困难的关键就是CIO的IT项目团队资源是有限的,不可能同时完成所有的项目,如果不分侧重,IT的目标以及各种预算将会被停滞,势必影响到项目的效益性。同时,CIO还要面对增加IT系统安全性以及由于权力所限,不得不服从的一些复杂的企业管理流程。比如,项目的申请、更改等都需要上层领导拍板,甚至是同等级别的经理也会对CIO之手划脚,而这往往会耽误一些宝贵的时间。同时在这项调查中也指明80%的IT企业,其中有许多国内较大的IT企业,存在项目运作的问题——成本超支,项目失败等类似的问题。这项调查中显示造成这种后果的主要原因是企业缺乏有效的多IT项目管理、质量控制以及项目的审查程序。

  我们可以打一个比方,IT企业像是一辆法拉利跑车,CIO就是跑车的引擎,可以随时地决定汽车能否行驶;企业的领导是驾驶员,决定着跑车行向何方;另外,企业的各部门的经理则是跑车得乘客,作为乘客,他们会随意带上自己的有用的物品坐上跑车。

  这些物品就是本文中讲到的各中各样的IT项目。例如,财务部需要一套新的公司系统;销售部需要一套新的客户关系管理(CRM)软件;市场部需要提升商业情报能力(Business Intelligence Capabilities);业务部需要自己的一套新的更具吸引力的网络订购系统等等。面对这些项目,我们说CIO是跑车的引擎,是企业目标实现的关键,并不过分。因为正是这些各样的IT项目促进了企业的目标的实现和发展,而CIO是项目实现成功的重中之重。

  笔者认为,如果要提高多项目运作中的效率和效用,在开始实施企业中多个IT项目之前,作为CIO必须要建立一套有效的设定项目优先权、部门经理间沟通、以及如何战略性使用这些IT项目以促进企业目标实现的程序。这在企业的多IT项目管理中十分重要。

  由此可见许多IT公司的多项目实施过程中,CIO需要更有效率、可持续的多IT项目管理。目的就是能够清晰地划分项目中的成员角色、责任、以及优先权,更进一步地使企业优化决策形式以及适应IT行业的特点。在此笔者想就亲身实践提出一些具体的建议,希望能对各位CIO们有所帮助。 项目管理者联盟,项目管理问题。

  1、获得对项目的拥有权

  这里所说的拥有权,是希望CIO能够真正的实现对IT项目的所有进程的管理和决策权。有很多中小IT企业中,虽然指明自己的CIO是IT项目管理者,但这只是赋予了法定权力。为使项目成功,只有这种权力是完全不够的,CIO需要一些隐性的权利,比如各企业部门经理的合作,信息交流等。这些隐性权利有时比在明处的法定权力更有力。

  建议各位CIO在项目开始前能够识别出项目所需要涉及到的部门,并使这些部门的经理成为项目的建议者、审查者以及项目正式审批小组的成员,当然,我们可以为其中的决策权重作一些细致的处理,这要依据企业的具体环境了。

  2、融合企业和项目的战略目标

  企业战略目标,其实就其本质而言,笔者认为也就是企业的商业需要,为了满足这种需要,企业需要通过日常运作以及完成项目来实现。项目的战略目标毫无疑问要遵循企业的战略目标。

  为了能使这两者融合,笔者建议各位CIO们要与各职能部门的经理们就企业的每个商业单位的分目标作细细讨论,这样还

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