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项目经理该如何带领项目团队?

2014/12/5 10:48:52 |  2922次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

  通常,体制较好的公司,都会有比较健全的人力资源计划,有的公司甚至为自己未来十来的人力计划都已经规划出来了,在一个项目里,也应该计划我们的人力计划。基本上,所有的人都会从一个新手慢慢熟悉业务和技能,然后在实践的过程中,不断的进步和丰富,最后凭借多年积累的经验,有的人技术转向管理,有的人管理转向技术,有的人从打工一族成为老板,有的人从老板变成打工仔。

  案例

  在以强矩阵式(即公司在项目经营上,以部门为主导,项目团队人员来自各部门,其部门经理有实际的管理权限,项目团队临时组建,团队成员同时参与几个不同的项目)的工程公司,各部门均会有能力不同层次的员工,解决问题的能力或工作能力各有不同。有一个小类型工程项目,但包含软件、硬件开发和系统运营维护。

  该公司属于电子类制中小型造企业,设有工程部、研发部、生产部、客服部、营销部、采购部以及其它部门,由于历史原因,该公司负责系统运营维护及售后服务工作一直由客服部完成,所以压力较大,人员流动非常大,因此效果非常不好。

  由于体制的原因,在该公司和项目或客户发生直接关系的工程部、研发部、客服部、营销部,有协作上出现脱节问题。研发部不直接和客户联系,而是由工程部项目经理组织人力进行前期的需求分析,由研发部负责软硬件开发,由工厂生产,客服部负责该系统软硬件的实施。所以该公司的现状是研发部与市场、工程、实施等部门脱节,在产品研发上跟不上时代发展的动向,许多细节,并影响工程质量的设计并不完善,工程部按设计进行项目实施,该部的项目经理如何面对这样体制的公司,如何面对客户,如何提高项目团队成员的协作效果,如何高质高效的完成项目? 项目经理如何组织项目团队和实施?

  1、分析好该公司现有的人力结构和资源情况

  经过分析,该公司属于该行业中下游企业,人力成本较大,产品研究及产品稳定性不好,工程类实施缺少经验,项目成员之间缺乏有效的指导与协作,尤其是客服部人员流动较大,可执行力不够强,需要加强考虑。

  1)列出问题所在

  A、前期分析可指派的人较少,对于小项目,公司上层不够注视;

  B、产品稳定性不好,可能需要更换的产品较多,需要更多的调试时间;

  C、负责实施的人员(客服部)解决问题和执行力有待加强,需要加强新手指导,或需要更多的时间;

  D、该公司还缺乏工程观念,实行工程类管理方式有点困难,且各部门大多无法找得到工程经验较足的人员,缺乏指导,需要项目经理更加细化到每个角落,以弥补缺少经验造成问题考虑的不周全;

  E、需要加强沟通;

  2)项目经理的做法

  A、得到公司上层的支持,得到一定的权限;

  B、组织营销、研发部人员和客户约谈,做好需求分析;

  C、出具需求分析报告,由客户确认,召集客服部、研发部进行工作结构分解,了解公司研发能力和实施能力,并据此编制工程进度计划和项目组织计划;

  D、着重考虑产品的不稳定性和项目执行力,在进度计划和项目组织里,应该预留更多的时间应对产品更换、调试和实施。在进度计划表里标识里程碑,亲自参与产品调试的各个环节,协调人员尽量对产品测试进行系统全面的检验,以期产品性能更加稳定。根据测试结果,结合工程,召集研发、客服、营销部进行初步结果确认。更新项目进度计划和项目组织计划;

  E、组织生产实施,在这个过程中,留意生产过程中产生的问题,需要立即解决问题。

  F、产品生产完成后或进行中,进行系统的

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