对一个IT项目来讲最重要的部分就应该是项目的启动阶段，项目只有真正启动了才谈得上IT项目的管理方法和技巧，项目启动阶段准备的充足与否往往决定着一个项目的成败。是否是项目立项审批通过就代表项目启动?真正的项目启动应该包含三个方面的重要内容，一是项目或产品初步范围已经确定，二是项目的目标已经确定，三是已经选择了委任了项目经理。如果安装PMBOK的说法，这几个方面的内容都应该在项目章程中得到体现。项目章程也可以简化到项目启动会议既要，但关键点都在于项目经理确定，并给予了法定的正式权力。
1.项目经理的选择和委任
在高层领导支持，项目目标也明确的情况下如果项目还失败，项目经理应该负完全的责任。项目经理也可以选择是否接受项目，但一旦接受了就应该对项目的成败负责。
选择项目经理无定法，仍然关注平衡。如果是已有项目团队，团队成员技能都很强，那项目经理重点是团队建设和资源整合。如果团队技能弱，但责任心和态度积极，那项目经理必须是技能强，必须是一个能够传授知识的好教练。关于项目经理知识和技能层次，原来有文章阐述过，在这里不再多谈。两个关键点就是项目成员愿意和你一起把事情做成功，另外一个是你能够使项目成员有能力把事情做成功。
高层管理或者说 PMO如果愿意在项目经理选择上多花些时间，完全是对产品和项目负责任的态度。基于强矩阵或项目型的组织中，高层管理要能够轻松，就是其下一层的项目经理能够真正管理其整个项目团队，项目中99%的问题都能够由项目经理解决。在这种金字塔型的权力型结构中，取决定性因素的不是塔尖，也不是塔底，而是中层。而项目经理正是这种结构中的中坚力量。
2.项目范围
启动阶段的项目范围是一个初步的范围。但启动阶段对于整个产品的范围必须要清晰，产品范围是产品应该具备的功能特性。而项目范围是项目管理和执行过程的所做的所有事情，比如风险应对，项目内学习培训属于项目范围，但不属于产品范围。
我们谈有了初步范围后可以启动项目，绝对不是指产品范围。启动项目的时候，产品范围必须要清楚，产品范围不清楚将导致成本，进度等无法受控，产品范围不清楚就启动项目往往是项目做完了还赔钱。项目范围可以初步是说明WBS分解可以是一个粗粒度的，细粒度的任务级可以在项目计划阶段在做。
客户关注的是最终提供的产品的功能特性，而不是你内部项目如何去运作以研制出产品。这点我们可以从SOW工作说明书中看到，甲方招标的采购文件包或SOW都是有详尽的产品范围描述的，因为这也是项目重要的验收标准。
3.项目目标
不要简单的把项目目标理解为进度目标，项目目标必须要包含进度，成本和质量三方面的目标。否则我们虽然按时完工的做出来的产品可能无法卖出去，或者预审超支。在这种情况下项目仍然是失败的。
项目目标是如何确定的?是根据项目可研和项目立项后确定的。确定项目目标是为了保证我们最终产出的项目成果能够赢利，能够为企业或客户带来实际的价值。很多时候项目经理不会考虑为何要制定这样的目标，只知道是高层制定的，项目按照目标做就可以了。如果你不知道为何做的话，是无法把问题做好的，项目经理有必要去深究项目目标的来源。
项目目标最主要的来源仍然是商业目标驱动的，做项目目的仍然是为了为企业创造效益，为了赚钱。真正理解了商业目标，你才可能在
进度，质量，成本，范围发生冲突的时候如何去平衡。大家都知道削减不同的边可以达到平衡，但关键点却在抉择究竟该削减哪条边。