项目管理资源网

您的位置:项目管理资源网 >> IT通信项目管理

浅谈软件项目中的分组管理制度

2015/8/13 0:00:41 |  1656次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

一个项目成员,对项目经理的安排的项目任务,可以参加,也可以以手中的工作为由推辞。技术处是一个职能型的单位,这就意味着项目组成员往往隶属于某一部门,手中有日常的工作任务。项目经理在这种职能式组织结构里,权力相对比较少,更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。 

职能式组织结构里,项目经理可能除了需要对项目进行协调外,还有自己项目外的工作需要按时开展,也就是说,他的日常工作不仅仅是进行项目管理就可以了。技术处的项目实施不分白天、黑夜,项目经理要跟进测试、检查上线准备、控制软件版本、组织培训、协调相关人员、记录使用情况、撰写报告等,项目经理没有三头六臂,即使是超人也顶不住,更别说还有日常的部门工作、会议。

  负责一个项目,就要承担与之相应的责任,承受的巨大压力,既有身体上的,也有精神上的。压力面前,有的人不是积极面对,而是选择逃避,“知道越少、参与越少,责任就越小”,站在旁边远远地旁观,有成绩了我就进来,出问题了就闪人,天大的事有项目经理扛着;有的人不说参加,也不说不参加,一有任务就找借口推脱,实在推不掉,就跟着,只看不说,不发表意见,你都不知道他来干什么的,稍一不留心,他就跑到一边歇着去了;有的人发现一点问题,就四处汇报,唯恐领导不知道他的功劳,把项目小组的团结抛到脑后;有的人有困难也不说,“沉默是金”,解决不了,就放在那儿,也不反映,急死你;也有的人想进步,抱怨在项目实施过程中,因为一直处于配合位置,没有机会发挥自己的能力,获得提升。

  无规矩不成方圆,大到部门,小到项目组,都是这样。项目经理既不能选择一个团队,也不能辞退(从项目组)一个人,更不能要求部门给骨干成员加薪。项目经理能做什么,改变这种被动管理的局面?既要给大家一个发展的平台,也要管理好团队。项目分组管理制度,是我们项目小组,针对这些问题进行的初步尝试。

  1、跟进实施组任务:项目启动前,与各应用部门沟通,检查上线准备情况,按需求分配项目组人手。项目实施中及时检查进展状况,实时调度人员。每日流程结束后,召集在场的项目组成员开项目小结会议,收集意见、问题、建议,整理成日进度报告。

  2、软件版本控制内容:用表格及时记录每台机器软件版本。

  3、测试组参与新版本软件的使用前测试,保证上线系统的基本稳定。测试时间一般在每天的下午4:00-6:00。

  4、小组第一人为负责人员,测试组、版本控制组每周发一份报告。

  5、所有报告请发到项目经理邮箱,并抄送到分管领导邮箱。

  配套的措施有:

1、各小组工作要求要划分清楚,基本工作要流程化,落实到位。

2、要利用项目小组会议检查项目执行情况,交流经验,表扬先进,辅导项目的实施。

3、项目组工作也要计入个人年终考评,自己怎么讲没有用,看看项目进度报告,谁用心了,干了多少工作,一目了然。

4、加强项目小组内部了解,培养互相配合的精神。经常会有这样的现象:一个项目下来,甲、乙双方都有人连名字都叫不上,项目实施过程中相互能有多少配合、协调可想而知。在方法上,可以开展一些诸如登山、拓展、打球等互动式的活动。


    项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦!快来测测你排多少名吧~

    http://www.leadge.com/pmqhd/index.html

“项目管理生根计划”
企业项目经理能力培养和落地发展方案下载>>

分享道


网站文章版权归原作者所有,如有认为侵权请联系我们,将于1个工作日内作出处理!
网友评论【 发表评论 0条 】
网友评论(共0 条评论)..
验证码: 点击刷新

请您注意护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律法规或间接导致的民事或刑事法律责任
·您在项目管理资源网新闻评论发表的作品,项目管理资源网有权在网站内保留、转载、引用或者删除
·参与本评论即表明您已经阅读并接受上述条款