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项目成功关键:项目定位与干系人协调

2017/10/19 8:08:41 |  343次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

 引子:

 每一个成功的项目,都有规律可循,无法逃脱经典的5大管理过程、9大知识领域。而每一个失败的项目,在总结时,总有千般借口,百样理由,最后泪水两行。经典教材的书页边上的空白处,无法镌刻下的那些软技能,往往才是决定项目成败的关键因素。本文仅对其中的协调能力的自我理解进行分享,希望获得同仁们的共鸣。


 正文:

 笔者目前任职于国内某知名品牌公司,从事IT系统建设的工作,也就是常说的甲方。而此前一直是任职乙方公司。在IT项目管理领域,已经近7年的工作经历。在过去的这些年的项目中,深深的体会到,作为项目经理,很重要的一点就是认清项目如何定位,如何才被人接受,进而去协调好各方资源,尽可能容易的让项目成功。  

  对于一个项目,甲乙方之间,项目团队内部,项目组与公司之间,往往有很多错综复杂甚至让人崩溃的利益冲突。撇开教科书的体系和领域,拿笔者近半年刚上线的一个系统来举例。

 这个项目是要上一个新的erp系统,这必然会牵涉到公司内部各个部门的利益。有赞同的声音,有固守反对派,有碍于日常工作爱理不理的人群,也有对新系统满怀期待的眼神。作为甲方的项目经理,除了要照顾周全公司内部,还得对乙方项目团队进行管控,最好还能帮项目团队从对方公司调动资源,这样才是一个最有利的格局。

 于是项目拉开序幕,主角们开始粉墨登场。。。

 经理A:认为在3月之前必须上线。

 经理B:对原系统很有怨言,希望开发很多新功能。

 总监C:丝毫不关心进度,但是必须包含原有系统所有功能。

 乙方项目经理D:之前做过很多项目,但碍于不成熟的产品和缺乏支持,没有独立完成过成功的项目。

 我:必须得思考,要上线这个系统,且要被视为是成功的,那么要满足哪些条件?在明显不可能同时满足全部重要人物的要求的前提下,我应该如何来定位项目,且和重要干系人达成共识。最后的定位是:3月前,上线系统时需要包含原系统所有功能,并且进行一定的优化。同时将更多的改进放入上线后的2个月内实现。

 跟A的沟通:很简单,满足时间要求

 跟B的沟通:更多放在对上线后的二期展望了,同时强调在很紧的时间内为他修改的一些流程优化。过程中和B就优化的细节,保证不断的沟通和跟进,并且接受B新的想法和需求,放入后期的开发中。

 跟C的沟通:必须得事先说明旧系统一些不好的功能,特意去掉,进行了其他优化。以免上线后的不认可。适当的展示新系统的新功能,进行引导,以降低旧的思维模式。

 跟D的沟通:除了甲方天生的强势一面,还得让乙方领情,为他们而进行的范围缩减。项目过程中与之一起奋斗,携手展望项目成功的前景。并就此范围控制和乙方中高层进行说明,同时对D的工作给予肯定。总的原则,让乙方项目经理放在便于得到双发都肯定和支撑的位置。

 后续的工作就较为顺畅,一切严格按照项目计划执行。过程中和各部门、各负责人保持协调,务必不让某一个人的想法和要求,影响之前所有人达成的共识。一切有可能的范围蔓延和需求变更,都引导进入二期的工作。

 最后,辛苦归辛苦,但顺理成章的,系统准时的上线了,也得到了各方的肯定。

 世事洞明皆学问,人情练达即文章。项目是个事,把这个事理清,把这个事中的这些人都协调好了,这个事多半也就成了。


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