软性因素来带领团队。
要注意项目管理中的“柔性”。通常来说，越是复杂的项目，成员的多样性就越强。这就要求项目管理在带团队的时候，能因人而异地情境式领导。好的项目经理，往往要能够容忍一定的模糊性。
要注意与职级高于自己的团队成员处理好工作关系。越来越多的企业推行P族和M族的职业发展双通道，这就导致很有可能出现低层级的项目经理带领高层级的专业人才的现象。所谓术业有专攻，项目经理要对自己有信心，用平等、平和的心态与团队成员相处。
三、项目经理的进阶
稚嫩——善用项目管理工具(如流程、表单、协同办公软件等)，但又不拘泥于工具。工欲善其事必先利其器，用好工具能让项目工作事半功倍。项目经理之于工具，要看到工具背后的价值和意义，让工具作为管理的辅助，而不是为了显示专业。
卓越——能够抓住工作主线的项目管理能力。做项目都知道有个概念叫“关键路径”，其实从管理的角度就是抓主要矛盾，抓关键问题。这些能力的获得，往往需要长时间的项目磨砺。多数情况下，项目经理不需要做很多很细节的工作，但是他要能为团队：争取关键资源;在复杂决策前敢于拍板;能够对重要风险有提前预警的能力。
成熟——善于将工作模块化分工，使合适的人做合适的工作，并让项目成员有相对独立的成就感。员工成就感是现在80后、90后管理的一个核心点，项目经理要通过合理分工(工作有衔接但又相对独立)来在项目进行中为成员“设计”成就感。分工是管理技能的核心，很多项目经理只是单纯地将工作分下去，而不考虑人员匹配的问题，更不考虑成员个体感受的问题。