最稳妥的路线，因为这保证了公司核心骨干的稳定，而且很多时候项目经理这一职位还是无法与技术脱离的。至于解决问题做决策和协调所需的软技能，完全可以通过内部培训或成立项目管理专家委员会或外部聘请顾问来解决。
分析4：计划和沟通
项目经理对执行项目经理的项目安排持有不同意见。针对这个项目，首先立项之初要明确项目经理和执行项目经理的分工和职责，项目经理负责整体管理和沟通协调，执行项目经理负责总体技术/系统设计。因此项目安排从职责分工来说，应该由项目经理负责。其次，项目安排意见不同，可以从两方面解决，
一方面项目安排是项目计划中的内容，总体项目计划及里程碑明确后，细节的项目计划采用渐进明晰式的制定，定期如每两周召集所有项目成员制定详细的项目工作计划。李四经常安排张三做一些具体的技术工作，导致项目总体把控欠缺，我个人认为安排张三做具体技术工作是没有问题的，这不是导致项目总体把控欠缺的原因，项目总体把控是李四的事情，至于欠缺估计是由于不常驻项目现场且不熟悉系统集成引起。
另一方面就事论事，以项目目标为讨论点，项目安排的目的是为了达成项目目标，既然李四是公司元老，张三对技术细节比较清楚，可见二人都属于经验丰富的人员，那么可以就不同意见逐条讨论，看如何安排更有利于项目，如果双方讨论仍然达不成一致，那么可以升级到公司的决策委员会或者评审委员会之类的组织讨论决策。
建议李四加强沟通频度和更新沟通方式，此外对另一个不常驻现场的技术人员工作内容调整下，技术工作和张三适当均衡分配一下。公司现状人员比较紧缺，这是个很重要不紧急的工作，人才培养和人才梯队建设现在就要着手做起来。