跌宕的时代，拥有永远属于自己的“铁饭碗”。
除了对项目经理的要求，华为的项目管理体系建设同样值得学习。以项目为中心，华为的项目管理体系主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。
NO.1 建组织
要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。
在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。
华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。
各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。
在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。
NO.2 定规则
规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。
具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。
在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。
NO.3 建流程
流程一直是华为建立现代化管理体系的重中之重。在2012年任正非讲过：“华为公司谁最需要流程？谁最重视流程？最需要、最重视流程的人是我。”
华为创办20多年来，任正非一直在推动华为建立无生命的管理体系，流程就是其中最重要的载体。即使华为在经济最困难时期，依然舍得花重金聘请IBM顾问向他们学习管理，因为华为需要完善的流程体系建设。
项目管理体系也是一个无生命的管理体系，我们需要这个管理体系在项目的管理中发挥重要作用。华为项目管理能力中心在2015年陆续发布了《13.11管理项目/项目群》《13.15管理项目组合》两个公司级的指导流程来规范华为公司的项目管理，定义了华为项目管理的6个标准阶段：分析、规划、建立、实施、移交、关闭。
以项目为中心运作，明确了项目管理过程中与其他业务（如财务、供应、人力资源等）流程和模块的集成调用关系，并在这6个阶段下依据华为的实际情况共计设置了45