境中走了出来。实践再次证明，按照正规的程序进行，项目的效果和效率都能保证。
经过几次类似的案例，后来我自己也形成了一种心智模式——只要有公司来咨询项目管理程序方面的实施情况，脑海中第一个解决方案便是PP！
众所周知，由休哈特提出并经戴明完善的计划—实施—检查—行动（Plan-Do-Check- Action，PDCA）循环是一种科学的工作思路。
从控制论的角度来看，PDCA循环是一个一阶控制循环。计划作为执行的输入，在众多干扰下执行，通过对输出的检验来制定改进措施，重新修订输入，进行下一轮循环。这是一个典型的闭环负反馈控制系统，这种闭环负反馈的控制可以保证项目在各种干扰下，达到预期目标。
上例所说的PP，相当于系统的反馈角色，没有该角色的系统是开环的，会失去控制。除非项目是在没有干扰的理想环境下进行，没有变更、没有意外，一切尽在掌握……显然，你永远也找不到这种环境。PP的作用就是建立反馈，让系统闭环。
警惕“敏捷”
成为不规范做项目的借口
我见过很多小型项目，由于涉及人员较少，不认真评估项目难度，草率地定一个计划就开始了。结果，实际完成时间与计划相距甚远！
很多人重视干而忽视管，更不去讨论采用哪一种生命周期，往往是几个人碰一下头，稍微讨论便分头去做各自的工作了，甚至连一份正式文档都没有。我经常听到一种声音——先干起来再说。这时，一句话也常挂在某些人口头上：“管理流程、项目文档这些东西太烦琐!”
事实是，如果不做这些事，项目就得花更长时间才能完成。很多项目效率低下，就在于没有按照规范程序来实施，这是一个根源。更糟糕的是，有些人借口“项目复杂多变，难以统一制定流程”，干脆就放弃了程序和规范。
有一家软件公司在业内很有名，总部在美国圣何塞。他们为了节约成本，成立了上海分公司，并把一部分研发工作转移到了上海。上海分公司招聘了几百名研发人员，项目管理制度和程序也完全照搬美国总部。
令人遗憾的是，新组建的团队项目实施效率极差，工期拖延、成本超支、返工频繁，部分忠实的老用户也开始投诉了。
我受他们邀请，参与了他们的项目复盘和总结工作会议。面对项目的运行情况，有人得出的结论是“员工素质不够”——你一定似曾相识！上海分公司的总经理来自美方，他不同意这个说法，也不允许就此止步，要求必须详细调查，找到其中的真正原因。
最终的结果出来了，中国员工的效率与在美国的同事相比，并没有什么差别，最大的差别是什么呢？竟然是中国员工重复犯错的次数更多。也就是说，项目完成以后没有太多的长进。再去仔细检查流程的执行情况，发现绩效的考核体系也有不同。
在美国总部，对项目里程碑进行评审的规定非常严格。可是在上海分公司，某些“经验丰富”的项目人员认为这并不符合中国国情，便采用了“灵活处理”方式。当然，用这些人的话来说就是：“为了符合管理规定，评审还是必须的。”结果就是，这种评审逐渐成了一种形式，其效果你可以想象。
鉴于此，公司加强了在生命周期中的阶段评审，并纳入项目的绩效考核当中。很快，情况开始发生改变，项目实施的效率逐渐提升，也没过多久就达到了与美国同行相当的水准。
很多人或多或少都有试图绕开程序的想法，以至于不太喜欢按照程序做事。你务必要记住，一个正规的程序，可以保证项目稳定运行在正确的轨道上，不管采用哪一种生命周期模型，程序和文档都是必不可少的。
敏捷项目管理越来越成为一种趋势，但敏捷对项目团队的要求更高，需要团队成员能做好自身工作的自我管控。遗憾的是，很多人没有完整理解敏捷的核心思想，却把“敏捷”当成了少写或不写项目文档的借口，这应该引起警惕。