与信任
信任让人们在追求理想目标的过程中愿意而且能够承担风险，并且展开协作。
如果没有信任的话，人们就会退缩不前。而有了信任，他们就不再有所保留，信息也将自由流动。人们会公开讨论各种可能性，乐于提出自己的想法，并且去帮助他人。
领导者可以通过建立心理安全感，让员工更加容易信任他们以及彼此信任。
所谓“心理安全感”，就是要让人们感到可以在群体环境中提出建设性批评或新的想法，而没有遭到反对或拒绝的风险。
这种安全感是心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）所说的保健因素：它本身不会带来高水平的人际协作，尽管看上去是这样。但是，如果没有它，就不可能迈出促进协作的第一步。
换句话说，当你建立了心理安全感，你就松开了刹车，实现了信任，但你还没有踩下激励人们协作的油门。为了踩下油门，你需要在组织中激发使命感和活力。
有三种信任对于有效人际协作至关重要。
● 基于善心的信任来自心理安全感，以及相信领导者和同事会重视你的利益，而不是只关注自身利益。
● 基于诚信的信任，即相信他人将会言行一致。
● 基于能力的信任，即相信他人拥有其所声称的专业知识。
孕育协作的领导行为
例如，虽然领导者常被建议要“言出必行”，但一旦涉及信任问题，他们也必须“行必言”。
这是因为，培养基于爱心以及基于诚信的信任，需要清晰、明确地表达他们的身份以及他们行动的意图。如果领导者只做不说的话，员工就会胡乱猜测，在工作场合这样的猜测往往会产生负面效应。
“人们会以各种各样的方式错误解读我所做的事情或揣测我的意图。” 一家制药公司的经理告诉我们，“但他们只要对我是谁、我来自哪里稍微有点了解，这种胡乱猜测就会少很多。”
如果领导者不愿承认自己并非无所不知，基于能力的信任也会成问题。
我们采访过一位高管，她被某高科技公司请去重振一个业务部门，她一开始花了很大力气去掌握业务相关的技术知识。
但后来她意识到，把专业技术知识交给团队里的其他人，而自己专注于战略和团队建设这两个她特别擅长的领域，这样会更有意义。
“这样做在某种程度上让我有了弱项，也让其他人一样有了弱项。”她告诉我们，“不过，告诉团队我不擅长的事情，也确保了在我明确表示自己对某个领域很有经验时，他们会相信我所说的。”
受人信赖的领导者会花大量时间和员工一对一会谈。
Workday公司的一位经理告诉我们，在这类会谈中，他至少会花一半时间讨论与工作时间表或阶段目标无关的“题外”内容。
他说：“一旦我了解到人们关心什么、他们的目标是什么，我就可以按照他们的意愿，调整给他们的工作。当然了，当他们看到这些时，就不会再对我是什么样的人有保留意见了。”
任何类型的信任都得益于人际关系。
Workday公司鼓励管理者和员工通过141个兴趣小组发展人际关系，这些兴趣小组涵盖了各种兴趣爱好。
公司还鼓励员工通过各项体育运动和社区活动，彼此建立人际关系。这些与工作无关的人际关系培养了信任和友情。
3提升使命感
一旦人们有了信任感，领导者就更容易乘胜追击，向员工展示其工作对组织和外部世界是多么重要。
为了实现这个目标，领导者不仅要给员工本身就有意义的任务，还要创造一种有意义的协作氛围。
这正是戴维·西尔维斯特（DavidSylvester）所发现的。西尔维斯特目前担任亚马逊云计算公司A