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如何用沟通解决80的工作问题?

2021/9/15 12:08:21 |  3954次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

中在两个方面:


一是对当天工作进行反省,寻找启发,如“今天时间没控制好的主要原因是什么”“今天有哪些事所用的时间超出了计划”;


二是思考第二天如何利用好所总结的经验,如“明天开始希望用什么方式工作”“明天开始在哪些方面进行改进”。


   通过类似的自问自答,下属会逐渐养成时间管理意识与时刻思考、改进的习惯。偶尔管理者也可以按照上面的方式向下属提问。

采用这种方式,下属次日的工作可以无缝开展,速度也会大为提升,最后逐渐做到无须加班也能完成更多的工作量。


03 帮助下属判断工作的重要程度

   想在工作时间内妥善处理所有工作,是很困难的。关键在于“对工作进行优先排序”。


   人们在对工作进行优先排序时,经常采用的是《高效能人士的七个习惯》(史蒂芬·柯维著)中的方法,即将“重要”与“紧急”两个维度作为坐标轴,将工作分为以下4个象限。

1)重要且紧急

2)重要但不紧急

3)不重要但紧急

4)不重要也不紧急

   首先,要重视重要程度,按照工作的重要程度进行优先排序。因此,“重要且紧急”的工作是最重要的。


   其次,最容易被拖延的是“重要但不紧急”的工作。随着时间流逝,这些工作会逐渐演变为“重要且紧急”的工作,所以应当优先处理。


   例如,假设明年的产品线规划必须在今年11月底完成,在7月时,该工作或许还属于第二象限(“重要但不紧急”),但到9月时,就会进入第一象限,成为“重要且紧急”的工作。


   管理者多会吩咐下属“分清什么是重要的工作”“不要被紧急的工作牵着鼻子走”“需要在工作中给自己留有余地”


   然而,下属难以像管理者以为的一样准确判断工作的优先次序。在管理者看来重要的工作往往会被延后,这种情况不在少数。


   这是管理者和下属对工作的认识不同所致。对工作及其重要程度的理解是因人而异的。下属很容易错判重要程度的高低,因此出现管理者眼中“重要且紧急”的工作被延后的问题。


04 帮助下属了解工作的优先次序

我建议将“成果”和“可实现度”两个维度作为基准对工作进行划分,它们将工作分为4个象限。各位可以参照下面的顺序,安排工作的优先次序。

1)成果大,可实现度高

2)成果大,可实现度低

3)成果小,可实现度高

4)成果小,可实现度低


首先,按照成果大小决定工作的优先次序。


   也就是说,假如同时有两项工作,一项能产出100万的销售额,一项能产出2000万的销售额,那么后者比较重要。


   只要管理者在明确判断基准的前提下,告诉下属“用数字进行判断,重点要看该工作能否产生销售业绩或降低成本”,即便不参照这4个象限,下属也能清楚地知道优先从事哪项工作。


  同时,不要忘记“可实现度”。对于那些时间紧迫、人手无法保证的工作,需要判断是延后处理还是撤出。


   这样下去,不久下属对工作优先度的把握就能得到提高。


   假如管理者一味吩咐下属做这做那,下属会变成只懂得按吩咐做事的人。因此,在一定程度上让下属拥有思考空间十分重要。


  明确成果和可实现度后,“重要且紧急”的工作就不会被拖延,并得到有效的推进。

   同时,下属拖延重要工作,忙于从事投入产出比低的工作的情况也会消失。

下属也能通过准确安排工作的优先次序,优先处理那些不紧急但重要程度高的工作,从而做出佳绩。

关于作者:吉田幸弘,Refresh Communication法人代表,日本著名沟通设计师、人才培养顾问、高管教练。

本文摘编自《先学说话,再带团队》,机械工业出版社出版,内容有删减。华章管理(ID:hzbook_gl)原创首发,转载请联系授权。


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