理与关键路径是同步的。由于它会影响成本和进度，所以这样做很有必要。我们同时关注机会，这在从前从来没有被看作风险管理的一部分。通常，人们会清楚地理解其中的明显联系，但是大多数情况下，他们没有探讨这种可能性。现在，我们严格地遵循了这种做法。”
创新的机会大量存在。阿布拉莫维奇说：“NASA管理下的国际空间站计划经历了痛苦的变更过程，这是由于它内在地复杂性和重大的预算问题，这迫使几乎所有的后续设计进行变更和接口重新调整。这些变更影响了所有的事情，从SPDM接口到机器人在太空的运行方式。”
系统工程团队集中精力寻找一种方法将进化的SPDM与不断变化的国际空间站架构整合在一起，同时还要将对产品的影响降到最低。其结果不言而喻：极少的范围外变更出现在项目生命周期内。
高安斯说：“在项目开始时，需求被充分地深思熟虑过。由于不存在模糊的需求，这使得做出成本和进度上可行的计划变得容易。在固定成本的工作中，明确需求是关键所在。”
主要的风险起因于设计中引入了未经测试的新工具，带来了机械和电气封装的纯粹的几何复杂性。MD Robotics的设计工程师和质量保证人员在长期的关键时期一直待在现场。
项目分包
由于分包出去的部分占据合同总价的50％，所以为了达到共赢，供应商很早就与工程师合作并介入了设计过程。
早在SPDM建议阶段，预算就被分配到每份分包合同上。这些信息通过先前的项目经验、配额和采购历史记录被验证是行之有效的。阿布拉莫维奇说：“潜在供应商在此时被识别出来，来源单一的组件被标识为项目风险。”
MD Robotics尽可能与供应商签订固定总价合同协议。然而，为了使工作更有灵活性，SPDM工程师们建议MD Robotics在与一家供应商艰苦谈判的同时自行开发设计符合空间标准的照相机。MD Robotics同意了此建议并批准新项目上马。这种照相机后来变成他们自己一项成功的商业机遇，公司获得了超过1300万美元的合同。
为了保证在整个合同中的工程与质量高标准，每家供应商配备了一个专门的分包商管理团队。对于规模较小的供应商，一个团队会负责多个分包商。
收获成果
项目团队于2001年11月14日和15日完成了与CSA的接受评审，仅有像微小的软件修复这类少数的遗留任务需要完成。然而，机械臂接合部位深处的一块价值50美元的不合格塑料元件迫使MD Robotics在所有的21处接合部位更换了此元件并重做了部分测试。阿布拉莫维奇说：“所有项目经理都会遭遇‘墨菲定律’，我们也不例外。”
总的来说，MD Robotics达成了进度和成本计划，而且客户也比较满意。目前，正在进行机器人端到端测试也确保其软件接合并集成到国际空间站系统中。伍德兰说：“我认为此项目的交付使用赋予了我们一种竞争优势，我们现在可以以完全不同的方式竞标。把这个项目完成并做好很重要，它为我们积极竞争类似项目建立信心，并使我们知道我们能够完成自己的承诺。”
今天，公司继续从他们的自身认识中收获成果。阿布拉莫维奇说：“在公司大多数的新项目中，项目副经理已经被提升到总监职位。我们现在在领导实施新项目，并且使用我们的软技能和经验教训，这的确有很大帮助。我们开始接手小型的快速项目。我们的项目组合迅猛增长，这主要归功于我们充分展现了‘我们能够做到’。”（完）
附文：
小行动，大收获
●SPDM团队被组织成小型的子项目团队，这些小团队的座位被安排在一个没有隔断的开放办公环境里。团队成员间传达着这样的信息：各团队的地位平等；管理者平易近人；项目成功依赖于开放而迅速的沟通。储物柜被集中起来并盖上桌板以充当临时画图讨论
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