够和日常的工作相结合，以及项目需求能否真正和客户的业务保持一致，都会对项目有着最直接的影响。典型的表现方式就是客户的需求变更。因为在国内IT行业大多数项目（尤其是软件内容为主的项目）都是固定总价合同，所以一旦出现需求变更，对项目目标的实现往往都会产生负面的冲击。对于需求定义也区分为四种方式：
①由开发商或服务提供商为客户提供需求。
此种情形虽然是开发商最希望出现的情形，但实际项目中却是凤毛麟角。个中原因是客户极少愿意完全听从别人的指导，让开发商告诉他们自己的业务应该如何去做。
②开发商指导客户完善客户需求。
虽然很难达到第一种情形，但现在越来越多的开发商和服务提供商试图努力做到“比客户更了解自己的业务”。例如对于电信等飞速发展的行业而言，客户在很多情形下自己不能够完全把握未来的业务需求。此时如果开发商兼有提供服务和业务咨询的能力，当然会得到客户认可了。所以现在看到很多汀公司都在委托猎头公司为自己招聘有经验的行业专家，行业专家也越来越成为IT公司打单时手中的王牌。
③客户自己提出业务需求，但开发商没有充分参与。
此种情形对于相对成熟的业务来讲比较典型，例如税务、医疗、金融等行业。因为业务相对成熟且比较稳定，客户通常对自己的需求把握比较充分，因而能够提出完整的需求，但对于开发商或服务提供商来说，通常意味着一个熟悉和学习客户需求的过程。
④客户没有成文的需求。
当然第四种情形最为可怕。对于没有成文需求的客户，他们往往不能完全将自己的业务需求描述清楚。或者本来他们的业务需求就不完事，甚至出现相互矛盾或相互冲突的情形。现实中看到的这种类型的客户还有一个特点就是对开发商的期望过高，他们往往会有这样的潜台词：“我是说不清自己的需求，但是你们得能提出来呀，你们提出来我来评价，你们提出来我确认需求。”遇到这种类型的客户一定得有足够的心理准备：因为他们同时还有另外一个派生的特点，他们的业务不断地在调整!有可能的话，争取签署期限较短的合同吧。
评价客户可能的需求定义方式非常重要。一方面，我们看到客户对于开发商是非常挑剔的，而另一方面开发商或服务提供商对 于客户则往往是“逆来顺受”，以客户为上帝嘛!客户是上帝当然没错，可是对于和什么样的客户打交道，一定得做到事先心里有数，否则项目签单后悔莫及!至少应该在合同签署时对于客户的各种行为尝试加以相应的约束和引导。[page]
(3)工期设置
IT项目的工期和汀项目的需求一样，也充满了不确定性。通常工期的设置应首先考虑到客户业务的需要，再结合实际项目实施的进度，最后得到一个合理的进度。但汀项目的特殊之处在于很难确切地告诉客户工期到底是多少，因为开发商自己心里也没底。这就是麻烦所在了。
如果我们到农贸市场去买西红柿，能经常听到下面的对话：
“来五斤西红柿!”
“一斤两块钱，正好十元。”
“我买五斤呢，一块五一斤给我吧！”
“得，您是今儿第一个买主，一块八一斤！”
“好，那您得给足分量喽!”
“您一百个放心吧!”
做项目和买菜的相似之处在于都有买卖的双方。但IT开发商或服务提供商的苦恼是不能确切知道做项目的成本到底是多少，例如工期也可以看做是一种成本。即便是这种情况，作为开发方也应该争取主动，尽可能地在确定项目工期方面占据主导地位。在两维分析法中对项目工期的设置也区分为四个风险级别。
①由开发商或服务提供商设置项目的工期。
取决于开发商和客户的相对地位，如果客户对于开发商和服务提供商完全信任，则有可能出现这样的情形。
②客户和开发商共同设定项目的工期。
这种情形在实际项目中比较多一些。双方讨论或者是讨价还价后确
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