我们常用的估算方法，三点法可以通过PERT计算出一个最可能的估算值，同时得到一个项目周期的估算范围数据．
进度计划:再来谈下顺序问题，首先是确定清楚范围，选择项目的生命周期模型，然后进行顶层WBS分解，对分解后的WBS进行规模的估算，根据历史的生产率数据推算出相关的工作量数据．根据WBS确定出相关的活动和任务，对活动进行排序和建立依赖关系，确定项目的角色责任矩阵和资源分配准则并根据该准则对活动安排资源，绘制网络图确定关键资源和关键路径，排进度表并对资源进行平衡．
在对任务分配资源的时候，优先保证关键资源分配到关键任务上面，同时当关键资源承担多个任务的时候一个普遍原则是：
设A1,B1是两个关键任务，A的后续依赖任务是A2,B1的后续依赖任务是B2，A1可以比B1早3天开始，A2到结束关键路径长为L1，B2到结束关键路径长为L2.
A.当两个从后续任务开始算起的关键路径长差不多时，关键资源优先开始可以提前开始的任务。即优先开始A1任务。
B.当L1比L2短3天以上时候，这个时候反而要优先开始B1任务，虽然这个时候开始要闲置关键资源，这点很重要。
人员计划：最主要是就是分阶段的人员投入计划．对于软件开发项目一般在需求和总体设计阶段仅仅需要投入20-30%的人员即可．因此人员计划最好是分阶段投入的计划．投入人员必须规定相关的技能要求，规定了技能要求后需要对项目人员进行技能评估，如果项目成员的技能达不到要求，则还需要制定相关的培训计划，并对培训效果进行跟踪，并将该项列入项目的风险跟踪和控制．
人员技能:一般要求开发人员至少应该有1-2年的工作经验,这应该是一个基本的要求.智商再高,基础理论再好没有经过一段时间的实战相关知识是不可能转化为技能的.但过了1-2年这个阶段,工作经验和技能就是非线性的关系了,并不是说你工作经验长你的技能水平就一定高,这跟个人和环境等诸多因素相关.工作了5年或8年的可能技能水平一般,而工作了2年的可能技能就能够达到专家水平.
风险计划：风险管理是项目管理的一个重要内容，风险管理的过程贯穿整个项目生命周期。风险管理计划中首先要确定风险管理小组的成员和各自的职责，对于PDM项目，风险小组负责人为项目经理.风险小组确认后就要确定风险管理过程中需要使用的相关的工具和方法。其中包括风险识别的方法，风险分析的方法，风险监控的方法和风险应对的方法。这些方法和工具组织级都有明确的定义和指导原则，对于存在多种方法时要根据项目实际情况选择。
对于项目的风险来源和分类，组织级都有明确的标准和定义，项目一般都可以直接采用，但需要注意的是有可能需要项目实际情况对其进行裁剪。如项目本身不可能存在采购方面的风险时候，就需要将其裁剪到，这样在后续的风险识别和分析中都不用再过多考虑。
项目计划中的风险应对策略不是针对某个特定风险的，所以这里的应对策略更多是通用的应对策略：如开发原型，技能评估和培训，数据模拟等。当遇到实际的风险时候，如何去应对还要根据风险的实际情况进行分析。
项目计划阶段就应该分析出项目在当前状况下的所有风险，并对风险进行优先级排序，当确认了是项目的关键风险后，需要制定这些风险的减轻计划和应对措施，这些内容都需要体现到进度计划中，进度计划必须包含这些内容才是一份完整的进度计划。
在当我们积累了足够多的历史数据后可以对风险进行组合分析和量化分析，对于风险量化分析可以采用决策树和蒙特卡洛模拟等方法进行。具体的方法可以参考以下文档
质量计划:项目计划中要做的质量计划和QA要出的质量保证计划完全是不同的．QA的质量保证计划关注点在过程和工件的一些审核上面，保证项目遵循计划和过程执行．项目计划中的质量计划更多倾向去产品的质量和要达到产品质量需要采取的控制措施．质量目标中来源与用户对质量的要求，来源于项目至少质量改进需求，来源于历史项目的相关经验，因此首先应该制定出相关的质量目标，然后根据质量目标去估计项目的缺陷趋势和各阶段缺陷数，为了达到质量目标所需要投入的评审，测试和Review等相关的工作量．对评审和测试的覆盖率的要求，有这些数据后就可以估算出项目的质量成本COQ,COPQ和COGQ.转贴于：http://www.leadge.com