面要对参与估计的人员进行培训，另一方面需要在实践中积累估计经验，每次估计完成后，都要和实际的情况进行对比，经过3～5次的反复，则可以积累估计的经验，提高估计的准确性。
(6)识别清楚任务之间的依赖关系
任务和任务之间存在下面的5种依赖关系：
● 输入输出关系。即A任务的输出是B任务的输入，A任务完成后，B任务才可以开始。比如编码和测试之间的关系。
● 资源依赖关系。即A任务和B任务使用同一个资源，当资源为A使用时，就不能为B使用，当资源为B使用时，就不能为A使用。例如一个程序员不能同时做2个模块的开发，必须做完一个模块再做另一个模块。
● 需求之间的接口关系。即A任务和B任务的输出存在接口，2个部分的输出需要组装在一起，如果组装的任务是C，则A，B任务未完成，C任务也无法开始。
● 调用关系。主要是对编码任务而言，任务A的代码为任务B的代码所调用，则A必须先完成。
● 采购关系。如果存在需要采购的外部构件的话，则采购行为必须先完成。
定义了任务之间的依赖关系，就可以识别出项目的关键路径，以重点关注关键路径。
(7)优先安排与系统架构有关的需求的开发
要优先安排关键功能需求、全局性功能需求、接口需求、非功能需求的开发，这些需求影响的范围比较广，一旦返工，工作量比较大，因此在安排任务前要先安排这些需求的设计、实现、测试与联调。在计划时若没有安排好任务的顺序，会造成在项目的后期阶段比如联调时，发现有些模块无法联调，需要写测试程序或者等待其他模块的完成。
(8)建立项目的里程碑
在项目进展的过程中，项目经理、PPQA、CM等从项目的不同的侧面对项目组的进展进行了跟踪，但是缺乏全面、系统地分析与评价，借助里程碑评审可以综合各方面的分析数据进行判断。在项目的里程碑处，一般是通过里程碑评审全面地对项目组外部的成员展示项目的进展，以判断上一阶段的工作是否完成，是否可以进入下一个阶段。很多企业往往将里程碑评审搞成了一种形式，成了走过场，这违背了里程碑评审的初衷。在里程碑评审时，要注意是否全面评价了项目组的进展?是否对项目组外面的相关人员展示了项目组的进展?如果里程碑评审仅有项目组内部的成员参加，则往往大事化小，小事化了，掩盖了真实的问题，不利于发现项目组中存在的问题。
(9)预留管理缓冲
在项目过程中总会存在突发事件和估计不准确的情况，因此可以在计划中留有缓冲时间。对于缓冲时间可以有2种设置方法，一是固定缓冲，即每周或者月等固定地留有一定缓冲时间，如半天或1天等。二是在所有的与关键路径接驳的任务之前留有固定比例的缓冲，如A任务是关键路径上的任务，B任务不是关键路径上的任务，但是B做完后，才可以做A，B和A是直接的先后时序关系，此时可以在B任务与A任务之间留有一定的缓冲时间，以降低进度风险。
管理缓冲应可以明确地识别出来，不要隐藏在每个任务中。转贴于：http://www.leadge.com