制订了自己的实施计划。但这只是自身工作的计划，没有考虑和电信、网络工程、主机系统、网络安全系统的协调。从信息发布系统承建单位的立场和所掌握的工程信息而言是无可厚非的，但是作为项目的指挥和控制角色，必须通盘考虑整体项目建设计划安排。网络不建成、主机不搭建，信息发布系统是无法建设的。因此，必须在不同承建单位的工作计划中，建立工作步骤、工作顺序的搭接关系。比如信息发布系统的建设遵循这样的顺序: 电信线路准备完毕、网络建设完毕、主机到位、网络安全开放端口、信息发布系统建设开始。
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以工期计划为例。初期制定了3个月的工期，各承建单位都承诺可以完成，也都提交了各自的计划。但根据总体要求，编制出“电信、网络、主机、信息发布”的工作顺序后，后面两个分项目都觉得无法在3个月内完成。因为项目参与者原来只是排定了自己的单项工作计划，一旦自己的工作需要等到其他分项工作完成后才能开始，就觉得无法实现和控制。
项目组整理了各项工作关系后，运用项目管理中的PERT/CPM技术，计算出项目关键路径，优化了工作关系，科学安排并发工作之间的关系。如网络设备到货时间长，在这期间可以安排服务器和软件的安装，这样，优化调整了分项工作的顺序和工作搭接关系，使得项目整体任务可以按期完成。各分项实施单位在听取了介绍、优化、整体安排后，也树立了信心，积极调整计划，主动协调和其他单位的工作，相互配合，在工程中起到了很好的效果。
计划与质量控制
质量是项目关注的核心要素，但大多数是事中或事后的质量控制，如果对计划进行预审比项目完成后的审查，代价会小很多。在项目管理过程中，项目组始终坚持“质量是计划和执行的结果，而不是检查的结果; 纠正错误的代价远高于预防错误的代价”，并坚持采用质量控制理论中的PDCA循环控制方法，即Plan、Do、Check、Action四个环节的循环，对项目进行把关。
1.计划先行，提前发现问题 转贴于：http://www.leadge.com
在项目计划阶段应尽可能细化工作步骤和技术参数，特别是不同系统之间的接口参数。因为在招投标阶段，通过对招投标方案的评审和对承建单位的资格审查发现，各分项工程自身的技术方案基本是完备和可行的，而信息系统工程建设最难的技术层面在不同系统、不同项目的接口和配合上。因此，项目在技术方案评审阶段更多的是组织了技术方案的交叉会审和交叉摸底，使各分系统尽早发现技术接口问题和工作衔接配合问题。
2.模拟运行，提前解决问题
在实施前，搭建测试和模拟环境，启动试点工程，将方案和计划在类似演习和预演的环境中进行系统集成和工作协调，提前发现问题，是很有必要的。在模拟测试环境中，项目组先后解决了网络和网络安全系统、全文检索和信息发布系统、主机和操作系统等分项目之间隐含的技术问题。在全省工程实施之前，启动了玉溪地区试点工程，将工程所有实施内容预演一次。结果在试点中发现了一些问题，及时总结后重新调整工作计划和实施方案，优化了工作流程，避免了技术问题的扩散。同时根据试点情况，优化了工作流程，仅此一项，就节省了将近10天工期。
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3.在过程中检验计划的可行性
计划是否成功最终要落实到项目实际操作工程中。在项目实施过程中，一方面加强测试和监控，提前启动调试和测试流程，通过测试和联调，发现问题，及时解决，避免质量问题的“群聚效应”发生。而另一方面是及时总结，以利于未来的项目建设和管理。
总体而言，在云南省电子政务二期工程的项目实践中，由于工程实施中全力推行并运用项目管理的思想和工具，同时由于各承建单位的项目经理大都经过了信息产业部的项目经理培训，对项目管理的知识有一定了解，具有丰富的实践经验，因此整个项目的质量、进度、费用都在控制范围内，项目利益的相关方都比较满意。
（作者为云南省电子政务二期工程项目副总监理工程师，负责该项目主体工程的建设管理）
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