值得注意的是：在项目实施过程中，优先级会发生变化：客户可能突然要求项目提前一个月完成或高层领导的新指示强调要积极节省成本或市场竞争环境迫使企业降低成本。项目经理必须寻求最优化每个标准，做出艰难但关键的决策，同时，项目管理中心也有必要积极参与到优先矩阵的制定活动当中，这在企业抗风险能力差的环境中更为重要。
3.2项目管理组织结构
有研究报告表明，项目的成败得失与项目经理所拥有的自主权和权威性有直接的关系，项目管理结构的选择就能说明该问题。曾经拉森（Larson）与戈贝利（Gobeli）就以1600多名积极参与本项目组织内项目管理的项目专业人员与经理人为研究样本，给出了不同项目管理组织结构的相对效果
可见职能组织和职能矩阵被认为是最缺乏效果的组织形式，但IT企业中用得最多的却就是这两种组织形式。然而对于IT企业采用何种管理结构，本身没有准确的答案，因为在组织和项目层面上都有不同的因素加以考虑。霍布斯和梅纳德（Hobbs & Menard）指出了项目管理组织结构选择的七个因素：项目规模大小、战略重要性、新颖性和创新需要、整合的需要（涉及多个部门）、环境复杂程度（涉及总多外部因素）、预算和时间限制、需求资源的稳定性。这些因素层次越高，项目经理和项目团队就需要更大的自主性和权利。因而也就没有绝对好的组织管理结构，这就需要我们根据项目的要求灵活组织项目的管理系统。例如：一家中小型信息管理系统开发公司，可以将项目分为：计划开发项目、盈利性项目与运营项目三类。运营项目指为维持企业正常运营开展的项目，基本上在职能矩阵结构中就可完成；盈利性项目为企业生存需要而进行的项目，产品要求较高，可以用项目矩阵结构完成；而计划开发项目是企业发展项目的方向，风险较大，往往需要专业的团队管理，或者采用“两两混合”的方式，也可参考一种新的多项目管理模式——流程导向型组织结构模式。[6]
3.3项目绩效考核
良好的绩效评估系统促使项目人员改变自己的行为，帮助个人在组织环境的自我学习中不断成长。项目绩效考核的对象包括项目团队、成员个人和项目经理，根据考核对象的不同，评价标准和评价方法会有所侧重点。在项目团队评价中，主要集中在时间和成本绩效管理，评价方式常用的是调查法，组织根据调查的结果对项目团队的发展、优势和劣势，以及给今后项目工作带来的经验等方面进行评估。而在团队成员和项目经理的考核中，比较有趣的是项目经理和团队成员一方面惧怕对自己的评估考核，担心考核的标准是否公平合理，自己的表现能否带来高额的奖金或工资的大幅增长。另一方面是内心又渴望组织的考核，认为自己对项目的努力程度以及付出的劳动成果应有良好的回报，考核的结果也正是对劳动成果的量化。不同的是项目经理在被评审的同时，还要承担对团队成员的考核工作。值得注意的是：项目经理在绩效评价过程中的介入深度，会因组织结构的不同而有所不同。例如：平衡矩阵中，项目经理和部门经理对团队成员进行联合评价；项目型矩阵中，项目经理应负责评估个人绩效。
一般来说，所有的绩效评估方法都将集中于它为各个项目和团队带来的技术管理经验和社会人文技能。在IT企业项目绩效管理过程中，为掌握关键知识的员工提供合适的岗位和奖金制度，并制定相应的绩效考核制度，给员工带来稳定感和挑战性，防止完工不报告等不良行为因素的发生尤为重要。这里我们比较推崇的方法是“360度反馈（360-degree feedback）”评估。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚