项目管理资源网

您的位置:项目管理资源网 >> IT通信项目管理

CIO热点话题:风险管理开始向IT领域渗透

2011/1/17 14:43:20 |  8246次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

敷药等大手术,所以他们以为我的医术最高明,因此名气响遍全国。”

朱永明认为,这个为人熟知的故事讲了一个很浅显的道理——事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。可惜大多数CIO均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大损失才寻求弥补。弥补得好,当然是声名鹊起,但更多的时候是亡羊补牢,为时已晚。

“日本的活力门事件是一个典型的乌龙球。”李大鹏也对事前控制的重要性深有体会,“这一事件的实质是系统设计容量没有一个很好的预期,不知道峰值在哪里,完全是个失职行为。”

太平洋保险集团的程明是一名“海归”,他指出,中国内地企业在风险管理上往往采取临时应急的办法,主要是因为缺少经验或管理团队缺乏管理训练的缘故。外国企业更熟悉如何调配资源来进行风险管理规划,而中国企业则是到了感到事态不妙时,才开始到处求助和做准备。

“风险虽然是很难避免的,但是我们可以积极应对,去有效地组织、建立我们的管理体系。”程明把风险的发生比喻成人的生死,分为四个阶段:第一个阶段就是前兆阶段,如果先兆处理得好也许风险就不会发生;但是如果没有处理好就会进入下一个阶段——紧急阶段,这个时候事件已经发生了,就需要去积极应对;到第三个阶段就是相持阶段,这个时候相对平稳,但是仍然有恶化的可能,相对来讲可能也是最艰难的阶段;到最后阶段,风险事件得到完全解决,总结经验教训。

李大鹏谈到,许多酿成重大风险事件企业的CIO,对于企业自身系统往往会有一种“明显是问题,早晚必爆发”的感觉。就是说,如果这些CIO能在早期采取行动的话,很多风险都可以早早消除,不必等着成为事件后再来处理。

由此可见,正如一位经历过风险事件的CIO所总结的那样:风险管理绝不是风险出现了以后才开始的管理,化解风险,就是在问题爆发之前,在其尚在胚胎中将其化解。这等“武功”需要修炼的时间就要长得多,而且要有运行良好的日常工作监督和反馈机制。任何风险问题的爆发,都有其酝酿的过程,处理得当,则可以事半功倍地化解风险。

建立高效体制

IT风险管理除了在思想和行动上要做到事前控制外,在体制上,CIO也应建立起一套灵活高效的管理体制。

国内企业,尤其是国有企业的管理体系存在两方面的脆弱性:首先,他们的管理体系是建立在一种常态假设之上的,包括首席执行官(CEO)在内的管理者,都“宁愿”相信天天无险、日日平安的可能,都习惯于按常态规划和开展工作。但是,管理环境中的不确定性总是存在的,难以预料的危机是无法避免的,因此,基于常态假设的管理体系具有很大的脆弱性。其次,在许多公司,风险管理是由各部门各自进行,尽管这样做有利于实现“分工负责”,但是当发生需要多个部门共同应对的“综合性”风险时,将产生很高的协调成本,并严重影响反应速度。

如何打破风险管理体系中的常态假设等弊端?朱永明建议,企业可以事先建立一个风险管理小组,小组成员由不同部门的负责人参加,这个小组的作用就是为解决风险问题而协调各部门的资源。“这样做的好处是,当风险事件发生的时候,可以有效地杜绝相关部门推诿扯皮的现象。”身兼财务和IT多项职位的朱永明就在黄金搭档负责这样一个小组。2006年初,这个小组在解决一次重大的客户资源泄密事件中起到了积极作用。

在风险管理体制中引入“外部人”参与决策也是一个很好的方法。程明的经验是,面临“非常规问题”的IT风险事件,“内部人”的智慧短缺不可避免,而“外部人”参与决策则可能出现柳暗花明的局面。

所谓“常规问题”和“非常规问题”,前者是指那些重复出现的日常管理问题,后者是那些偶然发生的、管理者很少遭遇过的管理问题,风险问题就属于非常规问题。

    项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦!快来测测你排多少名吧~

    http://www.leadge.com/pmqhd/index.html

“项目管理生根计划”
企业项目经理能力培养和落地发展方案下载>>

分享道


网站文章版权归原作者所有,如有认为侵权请联系我们,将于1个工作日内作出处理!
网友评论【 发表评论 0条 】
网友评论(共0 条评论)..
验证码: 点击刷新

请您注意护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律法规或间接导致的民事或刑事法律责任
·您在项目管理资源网新闻评论发表的作品,项目管理资源网有权在网站内保留、转载、引用或者删除
·参与本评论即表明您已经阅读并接受上述条款