并行的，并且是从项目开始到项目结束一直都在进行的。例如，如果项目出现了一个重要的问题，你就必须忽略掉问题出现之前、出现期间或是出现之后你使用的项目管理的其它过程，而马上使用问题管理过程。让我们来仔细看看每一个管理过程吧。
1. 定义项目范围
做 为一个项目经理，你必须在项目开始前确定项目的各项工作是容易被大家理解的，并且已经得到了项目发起人以及关键的项目利益相关者们的同意。你需要和发起人、项目利益相关人一起讨论这些工作，以确保项目团队和客户对于项目的交付物、项目完成的时间、项目的成本、项目执行团队、项目的完成方式以及最终获得的 利益达成一致的认识。
从项目管理的高层看来，定义项目工作的目的包括：
——理解项目目标、可交付物、范围、风险、成本、方法并且达成一致。这是定义项目工作中最重要的部分，并且大部分的时间都会花在达成一致上。
——判断初始的业务案例是否仍然是正确的。例如，一个需要花费1万工时的项目可能具有商业意义。但是，如果定义工作的过程过于详细，就会导致超过2万小时的精确估算时间，这样这个项目可能就不再可行了。
——确保那些你需要的资源在你需要的时候是可用的。
——制定一个高层次的项目基线。依靠这个基线，项目相关人员可以比较各个过程的执行情况，也可以控制项目的范围。
——与客户在这个项目所使用的管理过程上达成一致。
需要花费在定义项目工作上的精力取决于需要让项目相关人员理解和文档化的信息量的多少。需要花费在定义项目工作上的时间取决于了解和文档化这些信息所必需的时间长短，也取决于需要花费在获得客户的同意和认可上的时间长短。
对于大型复杂的项目来说，准确的定义出最终的可交付物可能是非常困难的；估计出项目总成本和最终的交付日期也是很困难的。如果你管理的是大型复杂的项目，你可以把整个项目分成几个小型项目。在这些小项目中，需要先做的小项目应该更容易定义出它们的各项工作。那些在未来需要完成的小项目可以在快执行的时候再详 细定义出各项工作。
在定义项目范围结束的时候，你应该制定出一份《项目定义》。这份文档从项目的目标、可交付物、范围、风险、交付日期和项目人员角色等各方面定义了项目的所有期望。这份文档应该在项目团队开始执行项目之前获得项目发起人和其他关键的项目干系人的正式批准。
2. 制定工作计划
在你定义项目的时候，你要确保和项目发起人在项目应该完成的所有工作内容上达成一致意见。在制定工作计划这一阶段，你将确定完成这些工作的方式。这就需要制定《项目计划》。根据项目的规模，你要采取不同的方法。例如，制定小型项目的工作计划可以使用像Microsoft Project这样的项目管理工具包、电子制表软件，甚至一张纸。
如果在你开始做计划的时候，你还没有可用的工作计划模板，你可以使用工作分解结构（WBS）。WBS是一种技术，它从项目的高层次将工作分解成越来越小的部分，直到项目管理者获得项目工作的完整视图。整个项目团队在此基础上一起工作。我建议将工作分解到较低级别，分解到完成每个不再分解的活动所需的时间不多于80小时，并且完成这个活动所需要的资源也是十分清晰的。
一旦你把所有的工作都分解成活动，你就可以将这些活动排个顺序并且确定它们之间的依赖关系。这时，WBS就转变为网络图（Network Diagram）。
然后，你需要给每个活动添加资源（即工作人员）。如果你知道某些资源的确切的名字，你可以以名字添加他们。如果你不知道