同的情况下有不同的说法，需要根据项目和自身的情况合理采用。
还有就是迭代的次数也要根据项目的具体情况而定。不能太多，导致重复的工作量过大;也不能太少，使得该方法退化到传统方法。我们的项目(项目小组在10人左右，开发时间在5个月左右)一般分了四个阶段：架构完成、主要功能完成、其他功能完成、整合发行。实践证明，这样的实施比传统方法确实在很大程度上减小了项目失败的风险，再没有产生那种“似乎永远也做不完的感觉”。项目管理者联盟文章
这里举一个具体例子来更形象的说明该方法的运用。一个一般的MIS程序，第一阶段可以构建数据库结构和基于特定领域的核心平台服务(包括一些基本服务类)，并进行初步整合;第二阶段可并行同时开发系统各大模块的基本功能，并进行第二次整合;第三阶段可开发其他增强功能，也需要相应的功能整合;第四阶段进行整个系统的最后整合，并可进行相应的性能改进，使产品进入可发行状态。
3.2.5结项总结
很多公司在项目完成后往往忽视了最后的总结，没有把在上个项目中得到的经验教训进行分析，转化成公司的巨大财富。我们认为，项目的总结是整个项目的不可缺少的重要组成部分，只有通过详尽的充分的项目总结，才能使项目组的所有成员对项目的历程有一个清楚的了解，提高他们对软件项目的认识;才能真正地把以往的项目纳入公司的资源库，转化成巨大的财富。
我们的做法是在项目完成后首先由各个项目成员写出各自的总结报告，包括所从事的工作、任务的完成情况、遇到的问题及解决方案、对项目过程的意见和自己的想法等内容。项目负责人需要把整个的项目历程整理成一份文件，其中包括项目的介绍、项目进行的具体资料(如实际花费时间、源代码数、功能模块数量等)、项目计划与实际的比较等。
在上述完成后，全体项目参与人员举行项目结项工作会议，对各人所列举的问题及想法进行讨论，目的是得出好的经验教训，从而指导后面项目过程。会议可由分别针对的问题分为几个部分，如项目过程方面的、质量管理方面的、技术方面的等，整合后形成结项会议报告。
项目负责人最后把项目历程、资料、在结项会议中总结的经验教训等整理成一份总的项目过程文件，归档并分发到各成员和上层领导，并由项目经理向上层领导汇报，这时，一个完整的项目才真正告一段落。这些项目资料给以后的项目提供很好的模板和借鉴意义，并可以作为以后项目预估的依据。
3.3风险管理
微软公司认为，软件开发是一个风险驱动的过程，由此可看出风险管理在软件项目中的重要性。一个项目的风险有许多来源，如客户、进度、开发过程、人力资源等，忽视风险的后果可能是成本超支、进度推后，最严重导致项目失败。项目管理培训
MSF的风险管理原则是：
1.风险应该在整个项目的进程中一直被估计，并且作为项目决策的依据之一。
2.有效的风险管理过程覆盖了所有关键的人力、过程、商务及技术领域。
3.风险在纳入管理前必须被清晰的表述。
4.重要的风险必须优先被处理。
MSF风险管理过程包括以下阶段：风险识别、风险陈述、风险分析、处理计划、风险跟踪、风险控制、风险解除。
在中小企业的风险管理过程中，一般项目经理担任风险管理员的角色，但同时需要另外的资深开发人员辅助，一起完成风险管理的任务。他们负责维护十大风险清单(不一定非要列出十个)，并在项目进程中随时对风险清单进行更新。对风险的评级MSF采用的方式是：风险影响程度=风险的可能性×风险发生造成的损失，根据风险影响程