作细节，项目中使用的工具和方法，完成自己开发或其他工作的文档，根据项目情况调整工作计划，参与项目的会议等。另外，确认是否需要聘请顾问。
很多情况下，IT项目需要借助咨询顾问和承包商的力量和资源。例如:
①缺乏某方面的技术、知识和经验;
②政治上的原因:由于你聘请的顾问具有一定的影响力，在顾问的建议和帮助下项目才能最大可能取得成功;
③项目中需要一个了解业务和产业情况的顾问。
然而令人感到遗憾的是很多情况下并没有这样做，原因来自多方面，当然首先考虑的可能是成本的原因。例如，有一位朋友在国外公司从事安防软件的设计和开发工作，3年前回国自己开了一家安防软件公司，但产品在销售和推广过程中遇到巨大的阻力，主要原因是国家对安防产品要进行严格审查，进人壁垒很高，并且不允许国外的产品和软件进入。后来这位朋友聘请了一位业内专家作为公司顾问，结果许多问题迎刃而解，他的公司取得了成功。作为项目经理，组建团队后如何管理呢?首先，要尽量使IT项目团队切实存在。由于许多IT工程师经常一个人在多个项目中担任角色，而且项目组成人员流动比较大，所以要尽量稳定队伍，并建立团队文化，才能实现有效的管理。其次，要激励和表扬优秀员工，激励和支持团队成员。用积极向上的态度面对问题和困难，并能帮助团队成员解决问题。最后项目经理的“个人感召力”和坚持原则也是一个重要的方面。
3.IT项目团队成员如何协同工作
当探讨团队的时候，不由得就会想到足球队的形象。我们都知道一个球队要想取得胜利，首先要有团队精神，所有的球员都齐心协力，配合作战，才能取得最终比赛的胜利。IT项目管理团队也需要足球队的团结一致和必胜信念。但IT项目本身并不像足球比赛有明确的规则和目标，项目成员又经常变化，职责不太确定，项目常常是阶段性的，项目经理又不是老板，没有给予团队成员薪酬和晋升的权利。在这种情况下如何实现项目成员的协同工作呢?首先，创建团队文化。它既可以提高团队的凝聚力，同时也可以使项目组成人员更加协同的工作。
团队的文化决定了人们如何共享信息、如何提出问题，如何解决问题，如何应对危机，同时还影响团队成员的关系以及合作等。特别是现代的项目管理往往涉及到系统之间、业务部门之间、甚至公司的整合等。可以从以下几个方面来建立和维系项目团队的文化:
①首先在项目开始时就建立一些基础性的规章制度;
②树立整个项目期间合作的榜样;
③将项目团队的LOGO(标识语)或口号张贴;
④组织定期的项目团队活动;
⑤积极报道项目的工作等。
其次，对团队成员进行培训。项目经理常常会发现:他经过精心挑选的项目组成员在知识上、管理上和工具的使用上不能完全适应项目的需要，不能与团队其他成员协同工作，这时最有效的办法就是培训，熟悉工作流程、接口流程和技术知识等。另一种方式就是以老带新，让项目组中的核心成员或熟练工程师来“传帮带”。还有一种在今天提供许多IT企业里流行的培训方式e一learning，这样的企业将要培训的内容和新技术、新知识放在网上或内部服务器上，项目成员随时都可以学习。最后，解决好冲突。项目团队成员之间或项目经理与成员之间会有冲突发生。产生冲突的原因也很多，主要包括:项目成员抵制项目管理;抵制采用新技术和工具;项目成员间个性的冲突;老员工和新员工之间的冲突等。只有防止和解决好这些冲突才能保证项目成员“心往一处想，劲往一处使”，使整个团队协同工作，避免无谓的内耗。
①对于抵制项目管理的情况，在项目伊始，就与项目组成员共同讨论如何管理项目，按照讨论的方法管理并让项目成员自行制定自己的任务，尽可能早地建立起项目成