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MSF主要包含了两套模型、三个准则。模型正好涵盖了"人和过程"：团队模型、过程模型。三个准则：项目管理准则、风险管理准则、就绪管理准则。
在讲师讲述团队模型的时候，很有趣，让我们5个人一组，分组做了一个让人印象深刻的实验。这也是这套课程的独到之处，讲师上课，并非照本宣科的讲，而是在学习过程中，穿插了多个实验和具体的项目实例，让大家在一个临时组织的团队中，体会理论的含义，加深消化理解。
这个实验并不复杂，就是模仿大家日常工作中最常见的、项目小组的结构化组织形式，小组包含一个"老板"，一个项目经理，多个团队成员。由"老大"发号施令，让项目经理指挥自己团队的人执行，然后看结果。等15分钟的时限过去，"老板"揭示"成果"，小组成员要当众发表感想。难以想象，平时我们认为那么自然的组织结构，竟然有这么多缺陷！
老板感言：我以为大家知道的事情，原来他们根本不了解，不知道，信息完全不对称。
项目经理：太累，不懂领导到底要啥。
团队成员：闲得无聊，不知道要干什么。对工作没有积极性，不主动。
这样的结果就是：领导和项目经理的个人能力，基本决定了项目成功的可能性。
然后大家开始分析为什么会这样，原因在哪里，于是就引入了MSF的团队模型。
当然这个实验模型为了突出问题，做了很多简化，但在实际环境中，这些缺陷是确确实实存在的。
MSF的团队模型中，分成了6个角色，这6个角色是：程序管理、开发、测试、发布管理、用户体验、产品管理。每个角色之间是平等的关系，没有上下级的行政差别。
这几个角色并非一定要和人一一对应，当你没有足够的人手时候，一些角色可以重叠，由一个人兼任，但开发不推荐和其它角色兼任，这是因为要保持开发的封闭性
当你的团队人数众多，规模比较大的时候，可以把大团队划分成小团队，再由核心团队总揽。既可以按照软件功能、特性来分成功能团队，也可以根据职能划分，例如，程序管理角色有多个人担任。这充分体现了MSF非常灵活、务实的一面，适应性很强。可以用于几个人的小TEAM，也可以适用于规模很大的团队。
敏捷软件开发理论适应性就弱些，大家公认不太适合超过10人的团队组织，而且，对成员的要求更高。
在另外一个模型-过程模型里面，MSF敏捷的一面又显露了出来。通过把复杂的项目分成多个版本进行迭代开发，来充分的简化项目难度。每个版本都有自己要完成的功能范围，可以看成一个"小项目"，项目小了，复杂度、难度自然大大下降，当然成功的概率就高的多。而且，和项目相关的人能很快的评估项目成果，来决定项目的"下一版本"方向。
在每个项目过程中，都包含一个很完整的阶段，项目构思、项目计划、项目开发、项目稳定、项目部署。从项目构思到项目部署结束，每个环节都有很多的所谓"里程碑"成果。就是每个阶段都有很明确的要求，到底要拿出什么成果。而这些成果，是需要团队成员共同努力来取得的，正好和团队模型相互结合。
在项目的任何一个阶段，每一个团队成员都要有成果，大家是并行工作的。这样一来，就避免了传统组织方法的很多弊病，如开发没结束，测试难以进行。在这样的模型中，不再是一个上司发号施令，下面的人去被动执行，已经演变成了大家都能积极主动的参与进来，每个人都有事情可以做。不同的角色在不同的项目阶段，分别起到主导作用。
课程中还有一个很重要的MSF原则贯穿其中，那就是风险。所谓风险，简单的说就是事件有可能发生，但是不确定何时何地。
团队最早开始做的事情之一就是管理风险，我们通过分组，在课堂上模拟了一遍，很有意思。每个人根据实验要求，挖空心思，冥思苦想，想象在项目过程中到底会发生什
么事情，判断可能性和后果。连团队成员怀孕，无法继续工作这种事情也被找了出来，戏剧性的是，一个学员就承认，自己的团队就遇见了这样的麻烦，而且还不知道到底应该怎么办。
管理风险的目的就是把握主动权，在风险发生的时候能迅速处理，从而保证项目能顺利进行下去。这样一来，客户会对我们更有信心，更信任我们，项目成功的可能性会进一步提高。
课程的后面，就是具体的项目执行过程了，如项目计划的制定、开发、稳定、部署等等。其中不乏精彩的观点和指导方针，让你有法可依。
这就是我在MSF培训结束后的体会和总结。理论和实践从来都是相互交织的，没有理论，做事情就没有章法，没有后劲。缺乏实践，理论就变得十分空洞，陷入空谈。你必须把理论不断的应用于项目管理实践，才能不断的成长、成熟。