即包括项目管理者、也包括测试组长，一旦任命，就应让他们放开手脚，尽量尊重他们的意见，因为他们是在项目实施的第一线，对项目实施情况最为了解，所以应该具有相当的决定权，这是合理授权的重要体现。
3、控制篇
3.1 坚持“一对一”的信息交流
大型软件外包测试项目经常需要在不同地区由多个测试团队共同配合才能完成，对于测试周期比较长的项目，测试项目的进度管理需要有效的交流和沟通才能完成。采用“一对一”的方式有助于项目管理者较好的完成项目的使命。
“一对一”是指发包公司和外包公司分别指定唯一的项目管理人员，作为双方项目信息的输入和输出接口，负责整个项目重要信息的传递。这样不论发包公司和外包公司多少人参与这个项目，双方信息交流的通道只有一条，避免多头交流的混乱、项目信息的丢失。
3.2 做好测试标准及方法的统一
在项目实施之前，软件外包公司或者发包公司需要针对测试团队中的每个成员做好项目业务培训，使团队的每个成员都十分清楚的了解被测系统的业务和相关功能，并针对被测系统的特点指定出合理有效的评估方法。在项目实施过程中，其中一个测试组发现之前指定的评估方法存在不合理或者无效的情况时，需立即对评估方法做出改进，改进完成后需要将改进内容及时有效的传递给其他测试组，保证各组的评估方法是统一的、一致的，避免出现同类问题不同判断结果的现象，这种处理方式对于多组同时测试同类软件系统的项目是十分必要的。
4、管理篇
4.1 做好项目的工作流程管理
软件外包测试项目一般都涉及测试计划、测试方案、测试执行、过程跟踪、项目总结等一系列的工作流程，软件外包公司需要协助发包公司明确每个流程的工作内容，确定每个环节双方的任务，评估方法和结果提交方式。
测试流程的管理是软件外包测试管理的“重中之重”，根据管理的内容不同，可以分为：文档管理、变更管理、缺陷管理、进度管理、质量管理、成本管理等方面。外包测试流程管理需要开发商和外包公司共同制定和遵守测试流程，避免测试流程的随意性，保证测试进度和项目质量。
4.1 做好项目的实施进度跟踪
为了对软件外包项目的进度进行有效跟踪，在测试执行阶段，软件发包公司需要软件外包公司提供项目日常执行的进展情况，保证测试按照测试计划的预定目标推进。
大型测试项目一般采用的进度跟踪方式分为“每日报告”、“每周报告”和“每月报告”。这三种报告的形式和内容需要外包公司与发包公司进行确认，一般是由外包公司提出报告模板，提交给发包公司审核，双方达成一致后，由外包公司负责编写。“每日报告”是外包公司的唯一联系人每天在下班前向发包公司的唯一联系人通过电子邮件等正式形式报告当日测试的执行情况，以及第二天的工作计划情况；“每周报告”是外包公司每个周末报告一周来的测试执行情况，“每周报告”可以认为是“每日报告”的整理汇总版本；“每月报告”是外包公司在每个月末报告当月以来的测试执行情况，“每月报告”可以认为是“每周报告”的整理汇总版本。
选择哪种方式的进行进度报告，需要外包公司根据测试项目的时间跨越长度、对测试进度和质量的要求与发包公司进行协商来确定进度报告的类型。一般对于跨度周期较长、实施地点分散的外包测试项目，如果双方协商，并可以相互信赖时，可采用“每周报告”的形式，这样即降低了外包公司的工作强度，又保证了发包公司能够对项目整体进度的把握。
4.3 做好项目的经验教训总结
软件外包项目执行阶段结束后，进入了项目总结阶段，这个阶段的目标是总结项目执行的整体情况，项目实施中的成绩一定要肯定，但项目实施中存在的不足也不能回避，需要对项目中的教训仔细的总结，并提出相应的改进意见，以提高公司自身项目管理的能力。外包项目总结阶段，一般是发包公司给外包公司发送项目总结文档模板，外包公司按照模板框架和结构编写项目的总结内容；或者直接由外包公司按照自己的总结模板编写项目大整体总结，然后通过项目总结会议的形式进行总结。
总之，有效的外包测试管理是保证软件测试项目按照预定进度、预期质量和既定预算顺利执行的重要基础，在软件外包测试过程中需要外包公司与发包公司通力合作，采用计划、组织、控制、管理等手段，组建“有战斗力”团队，制定完善的测试流程，有效的执行测试，强化过程跟踪，从而顺利完成外包测试任务。