地勘察，才能够开展余下的工作。这个『勘察』的工作对部分技术人员来说是“实施过程的一部分”，而不是调研的一部份。基于这些理念上的差异，让我们改变技术人员的思维不容易，但不是不能够。。。。
要改变技术人员的工作思维和习惯需要时间，耐心，讨论，说服和辅导。在目前我国市场的竞争激烈的情况不容许我们对项目中的每一个工作进行讨论，说服和提供辅导，所以必须找出一个方法让我们可以在过程中慢慢改变技术人员的思维和工作习惯。过去很多企业在推动项目管理的过程中，最后因未能改变工作的思维和习惯让项目管理的推广失败，未能发挥项目惯例的预期作用，最后回到原来的起点，看不到变化，看不到工作的改善，看不到管理效益。
中国式项目管理体系
其实DAF与CAF的工作模式也不是没有规范，如果我们仔细分析，可以发现DAF与CAF的过程可以很明确地划分为无数次的制作(编码)与评审(或测试)这两部分的工作。这些工作不断重复，一直伸延到完成项目的目标为止。
在CAF与DAF的开发逻辑中的每一个“制作和审核”或“修正和评审”等组合进行阶段任务单编制和管理。这个管理过程会按照技术人员的工作习惯和方法不断重复。在新体系下，技术人员必须在开始前对每一个组合的目标和交付建立明确的说明，估计有关的工作量和预算，让项目经理能够监控进度和状态。
在项目结束阶段，项目经理可以利用“结项”的过程与技术组员对项目中每一个任务单的工作内容进行分析，让技术人员判断那些工作应该可以纳入架构性过程的那一个阶段,修改任务单字典库的工序内容，让技术人员不断改善工作习惯，让项目的实施过程最终能够建立一些规范，慢慢减少CAF与DAF过程的逻辑性阶段，降低项目预算和缩短交付的时间，提升项目交付的效率和资源的利用。
在一些高层领导的协助和配合下，这套管理体系已经有数家企业和单位开始实施，同时企业和单位领导层已经开始体现项目管理的效益，并能够在项目过程中把握项目的进度和状态，掌握项目资源需求，控制项目范围的变动和交付成本，有效监控项目的质量和时间线。
打做项目管理『神』
也许这个『项目管理神』并不像传说中诸神那么法力无边，但最少可以做到孙子兵法中所说的“能因敌而制胜”。接下来便需要研究如何建立我国的项目经理能力标准，让高层管理能够把握企业中各项目经理的基本能力，做到“知人善用”的管理目的。管理能力并不单是理解项目管理知识，还需要把知识应用在一套体系中，不同的项目需要不同的能力要求，不应单单以考试的成绩来判断。
各地的能力要求有各自独特之处，美国PMI要求学历和知识，澳大利亚AIPM要求学历、知识、和能力，欧洲IPMA要求学历、知识、和经验，英国PRINCE2要求知识，经验与能力。那么我国的项目经理如何衡量才适合呢?目前正策划和开展这个课题的研究，希望能够让我国的项目管理慢慢与国际惯例接轨。让我国企业能够更有效地面对国际项目挑战。