理之间的职责划分，务必清晰明确，避免推诿和 指责，这样才能建立起整体的信任关系和良好的沟通机制。同样，项目经理和职能经理之间职责的明确划分，也有助于项目团队成员在项目经理和职能经理的双重管理下，更为正确地判断所接受的指令，并采取措施。通常，IT企业普遍采用矩阵型组织模式，对于高端研发项目，建议尝试项目型组织模式。同时，建议企业中设 立专门的PMO或项目管理总监负责整个企业的项目管理。
对IT项目本身而言，应该在人力资源管理计划中，定义明确的组织结构图和职位描述。可以用层级型、矩阵型和文本型等方式进行描述，其目的是确保每个WBS工作包都有明确的责任人。同时，在IT项目内部建立起明确的报告关系。在组织机构设置过程中，需要注意以下内容：
1．组织机构的设置除了要明确组织架构图之外，还必须同时明确整个组织架构中的角色和职责。层级型描述能够直观的展现整个组织架构的建制和汇 报关系；矩阵型描述可以明确的划分了各个角色的职责；文本型描述则对角色的职责做了进一步详细的说明，让各个项目成员更为明确自己在项目中的权力和义务；
2．项目组织机构的建立应该按照单一的树型结构建立。树型结构有助于建立起明确的上下级关系，避免多头领导，也能够明确责任人。在重大规模的IT项目中，经常有不同的团队分别负责技术、质量、进度等内容，甚至包括后勤。有些项目经理分别为这些内容建立不同的上下级结构进行沟通。对于这种情况， 更需要建立起一套单一的的树型结构，有专门的联络员负责各层的信息传达，确保信息在纵向的明确传达，同时让各层面的管理团队通过横向沟通， 在内部达成对技术、质量、进度的共识，并上传下达。
此外，根据管理经验，每个人员直接管理的下属成员，尽量不要超过8人，以确保更好的管理和指导效果，避免顾此失彼。如果需要直接管理的人员数 量众多，可以考虑分组进行管理，分组并不意味着增加了沟通的层次而使沟通更为复杂。通过合理的沟通管理计划，可以有效避免沟通渠道增加带来的负面影响，从 而通过分组让管理更为有效和有针对性。
项目经理和项目成员招募
项目的临时性决定了项目成员只是暂时的属于某个项目，项目成员要通过招募的方式进入项目。招募的来源可能来自职能部门，也可能来自公司的外包 提供商或者社会招聘。项目经理也是项目团队的一员，他负责把所有需要的资源集中到最需要的环节，从而完成各项任务，最终确保整个项目目标达成。因此，同招 项目成员相比，选择项目经理尤为重要。
项目经理的选择要考虑如下几个方面，包括职业道德、管理能力、领导能力、决策能力、知识技能等，同时还包括充沛的精力和坚忍不拔的性格。
对于职业道德，项目经理必须诚实而且正直，以实现项目的最终目标和团队的整体利益为前提考虑各项事务，具备高度的组织性和纪律性；
对于管理能力，项目经理要熟悉项目管理的原则、善于沟通，并采取科学的管理方式；
对于领导能力，项目经理要能够激励和鼓舞整个团队，能够有效沟通，处理好人际关系冲突，还要和公司高层保持良好的关系，获得上级的支持；
对于决策能力，项目经理要时刻保持对风险的警惕性，和对重大事件的快速反应能力，迅速判断并做出正确的决策；
对于知识技能，项目经理应
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