果给客户，管理项目的实施，实现项目需求和目标的过程。
在这部分工作中，承担着主要角色的是公司的实施人员。在实施过程中，最常用的是项目执行的“硬”技能（项目实施方法和标准化的流程；产品，专业和技术知识与技能等）和“软”技能（沟通协调和人际技巧；项目过程管理技巧；谈判技巧等）。在实施的过程中，会不可避免的出现很多违规范，个体化的需求，应从规范化的角度着手，告知流程改变所需的代价，甚至适当进行拖延，当然这里要有充分的识别。因为任何一个系统都应有其规范化的操作，不能因个体习惯而变，对于系统规范化在个体上的执行，应先僵化，再优化，再固化，使其改变操作习惯。
另外，实施过程中应该注意到以下几个关键点：
1。 与客户的对应一定要保持一对一的关系，不能打破这种单一对应，不能未经接人认可执行任何变动；
2。 项目进展中，以计划阶段的Project管理文件为基准，工作内容中的待确认部分应提前于开发进度；
3。 阶段性结果或总结，要有邮件告知客户接口人确认，抄送项目相关人员及负责人；
4。 明确质量要求和验收标准，分辨客户的硬性需求和软性需求，并以此为原则指导日常工作；
另外，以展濠项目为例，展濠清单中分为三部分：合同，BUG，OTHER。随着合同内容的进展，客户开始更多的提出OTHER部分的内容，而将合同剩余内容优先级降低，这种情况会影响到项目的规划进度。个人有个建议：在制订合同时，我们可加入适当的条例。比如针对项目过程中提出的OTHER内容，若需要项目周期内完成的提供100H的支持，项目收尾后提供支持并解决的内容为160H。超出部分需另支付成本费用。任务所需时间由乙方制订并交由甲方确认（基本确认内容为任务需时是否认可；周期内完成还是作为验收后的后续支持处理）。
这样可以减少项目周期不断拖延的风险，具有一定的约束力。也可以避免当项目规划与客户要求发生冲突时，实施人员难以与其协调而产生磨擦。
项目阶段四：项目控制
项目控制的主要作用是监视和控制项目的启动，规划，执行和收发，评估实施结果，采取必要的纠正措施解决项目进程中出现的各种问题，以满足项目管理计划说明书所确定的绩效目标。
在这个过程中，要着重处理好项目变更和新需求这两种情况。若为需求变更，则应先确立该变改是因需求分析不明确造成的，还是由于客户原因变更。这种情况的解决方式我觉得应按以下步骤进行处理（以序号顺序优选）：
1。 站在客户角度分析：对客户谈影响，让客户了解风险；
2。 若有其它方式可解决该变更，以一些技巧说服客户使用；
3。 说服客户在保证项目进度的情况下，待项目完成后另立项目解决；
4。 变更项目计划，实施变更；
项目阶段五：项目收结与验收
项目收尾与验收，是正式结束一个项目或阶段的所有活动，将完成的产品移交给客户。
在这个阶段开始之前，要为收尾工作做好计划和预算。实施人员应整理每个里程或阶段交于客户的书面文件（在实施阶段中对客户的各阶段的邮件，内容应有附件说明，以作验收时的书面文件），客户应对合同各细节进行确认，以立项细则为准进行全盘收尾，并最终签字完成验收。