人，较大级别的长官。这些人比较忙，一般系统只有运行不下去才会直接找资讯部主管反映问题，因此正好利用项目准备期，和这些领导们进行沟通，了解在日常工作中有哪些系统可改进的地方，或是他们自己觉得可以简化的操作。一来可以提高系统的使用度，另外可以加强系统的推广度。
如果做得比较道位的，可以在项目前准备一些针对此次项目开发的满意度调查表，使得系统开发更有的放矢。或是也可以对一些第二层或第三层的部分经常打电话来骚扰的人员特殊沟通，咨询他们的意见。我个人认为很多的反馈不好或是报怨，是因为沟通不好或是误会所造成的。越是不好沟通越是要当面多次沟通，才能把敌化友，纳为已用。
我们识别了项目的干系人，明确了项目的目标，知道了如何沟通，这些都是基本对外的，对内我们要做的是整理项目所要做的主要内容。我们做的项目都和流程有关，因此在项目开始前我会先将此次涉及的流程先用Visio的方式整理好，流程都是有一段适用期的，用户只会管流程在当时的时候可以用，决对不会管你现在系统上这样的流程的合理性。所以作为一个项目经理，不仅是要考虑项目的管理、技术上的可行性、系统的设计，更主要的是要考虑系统是要给用户使用，在贴近用户业务的情况下，尽量得使它不要产生冗余。
所以一位好的IT项目经理是了解各部门大致业务，如申请单位的一般物料、资产类、工程类的处理、采购员询报议核或是统购的工作方式，再者会计做帐生成会计凭证的方法，能评估流程的合理性。系统永远是为用户服务的，用户决对不希望来适应系统。所以永远不要认为以前就是这样，现在依然这样是正确的，永远要带个疑问去分析现有的状况。
有好的想法，可以先和组员或是关键用户、流程所有者讨论，得到认可后一来可提升系统的运行效率，二来也可增长自己的业务知识。永不满足，海绵才能吸得更多。
当然整理出来的条条框框只是为了梳理清现系统中可优化补充的地方，可以这么说，没有一套系统是单独存在的，在现在这个社会中，都讲究集成。因此在考虑自己系统的同时，别忘记把其它相关的外围系统考虑进去。在项目开始之前也必须考虑到他们的配合时间，尽早通知也可让他们尽早安排，不至于项目结束后留下遗憾。
在外围系统的整理中主要也分两个层次，一是需要改进的接口，为了提高系统效率，用户一直希望及时，但有些大范围的数据，做到数据及时在时间效率上是不合算的。一来影响了服务器的资源，二来不及时对业务营运也不会造成影响。所以我会建议此类的接口，可采用服务器定时的方式处理，五分钟至十五分钟不等，数据量较大的，可按小时频率处理，这样即可达到原有的效果，又可以专用一台服务器来处理这些定时代理，而不浪费用户的应用资源。这只是一个方面，其它的改进接口还包括一些单条处理改为批次处理的等等，这些需要列一个清单，在项目前需要提前准备好，并提交告之相关所属部门整理的大致情况。另一个层次是不需要改进的接口，也需要整理。做一个项目其实就是为了让文档更全面，系统功能合理，提升系统性能，增加系统功能。
如果这个项目是升级案，那还有新旧系统差异表是必不可少的，而且需要准备两份。一份是对外的，作为用户需要改进的内容。作为IT项目经理，大多是技术出生，很容易写一些开发方面的内容，比如会出现一些增加一个字段，服务器之类的字眼，这些用户是不会懂的，什么叫字段？什么叫服务器？对他们而言是能看到什么，能做什么。不能用语言表达，可以用图片辅助。
比如说界面上有不同，先用文字概述一下，增加哪些功能，然后用个例子再往下贴图，用新旧图片对比来展示功能，一目了然，非常直观。对内的话就比较详细些，也就是对应的对外的详细写出要做到哪些，增加哪些字段，列出表格以便追查项目中的各阶段是否这些要求已经达到。
项目准备阶段既不是单纯的需求调研，也不是单纯的准备一些项目启动会的资料，还有一些很多深层次的工作需要辅助处理。当然对于项目开发的成员如果技术、业务水平不达标的话，在这项目准备时期还需要不断的用各种方式提高成员技能，以便项目正常运作。一定要使大家，包括项目成员和用户都在目标统一的情况下，才能使项目有个好的开始。
不打无准备之仗，个人认为项目准备阶段是项目成功的第一步，如果这个阶段处理得好，那后面做事沟通都会比较方便，而且还会有人大力支持，会省心不少。