体现个人绩效的多少（如：业务部门、生产部门），但还有很多的岗位活动是需要通过人为对其进行评价，这就很复杂，或偏“左”或偏“右”，评价难以保证公平、客观。
为了减少人为因素的影响，我们考核方案中引入了“工分法”的概念，即把这些难以评价的岗位活动细化后，每条活动设置多少工分后，对其活动进行评估。且选择其他部门主管作为评委（前提是这位主管必须清楚了解评价活动的要素）， 这也减少了直线经理作为评委后把个人感情作为评价依据的后果。这种方法一定程度上反映了公平、客观。
三、绩效管理须同员工职业规划挂钩
绩效考核不能仅仅用作对奖与罚的判定，也不仅仅是阶段性分享公司经营成果的过程。有了公平、客观的绩效评价，这些可以作为员工职业规划的基础，持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升参考的重要依据。
我们的《业务员晋升规则》，让考核结果发挥了重大作为。业务员只要符合我们规定的销售业绩时，自己就可以提交晋升申请书给人事部门，业绩达到了，无条件获得相应的晋升。业绩差的不多的情况下，我们的评委也会发挥积极作用，且直线主管不能作为评委。
绩效管理和员工职业规划挂钩以来，让真正有能力的人获得了成长的舞台，内部的人才梯队也进入了良性循环阶段。
四、考核方案还应该具备充当培训教材的能力
优秀的考核方案一定有大量的基础数据作为演算基础，因此，要求你公司在历史数据采集上必须完善， 用好ERP信息化管理这一手段是可以实现内部信息的大量真实采集。这些就保证了考核方案用的数据不是“拍脑袋”出来的，是比较合理的。
既然考核方案是比较合理的，那么考核规则里提及的标准就是这行业里相对成熟的标准。具备很高的参考价值，因此在研读考核方案，从而吃透“他”的时候，实际上你就是亲身在经历过一次上等的岗位培训。当然更为优秀的考核方案也还会教会你如何控制库存、如何处理应收账款，如何进行信贷管理从而减少坏账的可能等。
五、绩效管理还应该存在“合理互动”
美国的法律、制度在全球来讲已经够完善的了，绝对是世界前列。但你时常可以从新闻中看到：美国某州的参议员又提交了议案觉得美国政府在那条上做的不合理，某群体又在华尔街集会游行抗议政府的新法案。其实这些“合理互动”，正在促进美国法律与制度不断靠近完美。甚至在被评估者觉得没有得到合理评价时，有合理申诉的机会，法院还有申诉重审的机会呢！正因为有“合理互动”的存在，才能使制度、考核方案更加与时俱进、充满活力。因为存在互动，所以没有最完美。绩效制度也一样，要创造一个可以让评委与被评估者交流互动的平台。