一组写实施方案，一组调研客户化需求。四川那么远，那么多人去一次不能只做一件事。为了尊重他，我始终没有去直接指挥其他项目成员，只是建议他让老H牵头写实施方案，协助。实施方案顺利通过了客户的评审，但项目组回来后，老H、小 Z、L君都跟我汇报，说G君没起到项目经理的作用，我分别找他们了解现场情况，大致得到的情况是：
1、没有调研到明确的客户需求，只是将以前已调研到的做了确认；
2、现场调研活动主要以老H为主要提问人，小Z为主要补充提问人。G君在现场基本插不上话；
3、现场工作过程中没有阶段性的详细计划，对于双方的工作安排以及相互配合没有很好的统一规划协调；
4、每天的调研情况没有及时讨论汇总；
5、没有对第二天工作的安排和预期；
虽然实施方案通过了，可是客户化的需求一点没了解到，还得再去一趟才行！看到这样的结果，我第一次产生了换人的念头！
临阵换将，乃是“大忌”。尤其是公司前两年吃过这个亏，特别是项目经理一旦在客户那里亮了相，即使有千万种客观原因，总是影响很差的。
我开始反省自己的失误，当初选用G君时，我也征求过一些人的意见，包括产品经理、开发部经理、技术总监等。由于G君刚来，大家都不太了解，接触最多的其实就是本人了。当时我的印象是：他文质彬彬的，很爱学习，能写报告，也爱提建议。
这些反映出他是有一定能力的，但是他也有比较大的缺陷，最要紧的是不能很快融入到公司的氛围中，和他同时来的3位同事，年龄和资历也差不多，但是人家3人很快和老同事有说有笑，打成一片。而且我感觉他虽然能写，爱写，但内容较为空泛，似乎比较急于担当重任，而没有扎下去切切实实了解公司。本来我是很犹豫的，但还是看中了他的“资历”，又觉得无人可选，只好用了他。
其实项目组成立后，有将近两周的时间在公司里做准备，还没去客户现场。这段时候他已经表现出很难胜任的一面，可我当时不敢下决心，现在，他已经去过客户那里了，再换会有什么负面影响？他不行，又换谁呢？如果当初有人合适，也许我就不会用他了呀！
为了慎重，我找G君长谈了一次，请他自己总结一下他的工作，能不换还是不换把！没想到这次谈话反倒让我下了决心。因为G君认为他之所以没有有效得领导调研组，是因为他过分尊重老员工，没有要求其他人每天给他写日报，因此没有建立起权威。
我反问他，写日报的目的是什么？你们4个人天天都在一起，难道你还不清楚每个人的工作情况？为什么老H把实施方案都写出来了，他为什么连依据实施方案写个PPT都不能，最后连讲解PPT推给老H, 这样又如何建立威信？
面对我有力的质问，G君也只好承认是他自己信心不足，怕出错。可是当我又问到此前他可是给我说我们的产品无非就是个项目管理工具，他接触过无数这样的产品，并且都推广实施和应用过，退一万步说，即便不如老员工熟悉本公司的产品和项目流程，作为一个项目经理，哪怕不睡觉也得尽最大努力熟悉这些，也得鼓起勇气做这个讲演。
因为我知道，风险并不是很大，客户基本接受我们的方案，只是需要开个评审会而已。他如果敢上台去讲，真的有点问题，老H，小Z 他们也在现场，是可以作些纠偏的。作为一个自称做过100多个项目的项目经理，连这点形势都判断不出