了项目计划后，项目成员的所有工作都要向项目经理负责。因为公司明确任命了PM，PM就要向公司负责项目的成败，部门经理是不直接负责的。
这个时候部门经理已退居二线，他们做什么?他们做资源提供，技术保障，还有补位。
貌似部门经理这个时候不是很风光的样子，千万不要这么认为。部门经理的职责：
1、向PM提供什么样的项目成员，部门经理直接负责
2、部门经理通常要参与项目成员的考核。有的组织是PM全面考核，有的是考核放在部门经理季度考核但由PM提供素材、发言权。无论那种考核基本点是一致的，即部门经理主抓考核则PM会在其中有考核权重，项目经理主抓考核那么部门经理会定期考核员工(通常是季度考核)、年度排名以用于调薪。
3、通常人员都放到各项目组时，但还会有突发的任务来，总经理会直接找部门经理不会直接找PM，总经理不会直接调用项目成员，因为会影响项目进度和目标达成。部门经理授意后会单独和某些项目成员沟通，争取他的时间去做突发任务但要求不能影响项目。
由此，可见，项目经理与部门经理在矩阵式管理下的牵动还是很大的。
那么，矩阵型项目组织下的PM除了可以继续使用上面提到的职能型项目组织下的一些技巧，还有哪些可以互动的?
很显然，这时PM的主动性大多了。因为项目经理有考核权之外，还有项目奖金，PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。结果很显然，项目成员会主动解决PM和部门经理双方的要求。对项目来说奖金要拿，对部门来说工资要涨，工作自然能消化掉。
更重要的是，这个过程项目成员得到了类似项目经理的锻炼。因为突发的任务会让你去全盘负责的，貌似多了工作和压力，但你每解决掉一次这样的任务你就离PM、部门经理近了一步。这就是有意成为PM的工作起点!矩阵组织下的PM对项目全面负责，就可以用结果制衡部门经理随意调动成员，但更重要的是PM要学会做人，让内外部客户满意是根本。