可以通过讨论，开发更有效的计划实施IT项目，以满足企业的战略目标需求。
确实，读者可能认为这听起来很泛泛，不实在。但是，如果我们CIOs把眼光放得远一些，而不是自己的二亩三分地，那么战略的融合将是对我们来说是最重要的。
3、仔细将项目分组
我们都知道，当CIO面临多项目时，最方便的管理方法是将项目分组。分组的原则其实就是按照一定的分类将项目分成小组。现实中，我们常用的类别会依据IT企业的具体项目而分，比如外包项目，OEM项目，自主研发项目等。在这里，笔者想介绍一种自己使用过的一种方法——按照项目的企业性质来分。
这里提到项目的企业性质，笔者认为可以分为企业基础项目、企业提升项目、企业前沿项目。具体来讲，企业基础项目是企业日常基本运作所需要的项目，是不得不做的，比如前面提到的工资系统;企业提升项目是使企业提高企业商务能力，降低内耗或者提高收益，比如企业管理信息系统更新等;企业前沿项目就是使企业投资将来，开拓新市场，或者发布新产品等项目。许多CIO们都喜欢做企业前沿项目，毫无疑问，这是很具挑战性的。但是笔者看来，不可眼高手低，对于中小IT企业来讲，基础项目才是最重要的。据笔者的观察，随着IT企业的规模以及生命周期的变化，这三类项目在企业中所占的比重也会发生很大变化。限于篇幅，不做详述，感兴趣的读者可以和笔者联系沟通。
4、提升为项目收集信息的能力
最后要加上的一点是CIO如何提高IT项目收集信息的能力。信息时代的信息价值之高，不言而喻。对于CIO们来讲信息更是生命源泉。在企业内部的IT项目，不论是基础、提升还是前沿项目，都离不开信息的支持。比如在我们企业中要建立一套工资支付系统，我们CIO就需要到一些相关的部门和利益相关者去了解情况。而这种了解的方式有很多，对职能部经理可以面对面的谈话，对于员工可以个别谈话也可以集体调查问卷，对于银行可以通过电话、传真，E-mail等等的方式进行沟通。在合适的情形，对合适的人，采用合适的方式，才能得到合适的信息。
到此，我们已经讨论的CIO在企业内部如何进行多项目组合管理。就像是我们对投资项目进行组合投资管理一样，可以提高股票、基金及其他的投资市值。而最重要的作用是项目组合管理模式可以清晰地划分出技术投资、开发模型、以及刻画出项目团队肩负的企业战略。这种多项目管理的模式在中小企业中很有价值，因为这种模式如果应用的恰当，就可以大幅提高IT项目的价值。在企业中采用这种方式，企业将受益匪浅，CIO们也将获益!