要对团队外的成员轻易许诺，有人要求进行变更时一定要告诉我。我会尽一切努力来协调正当的请求，但所有相关人员必须知晓这一请求所带来的影响，从而进行合理的决策。
不确定性：对项目经理来说，不确定性简直是另一种生活常识。当你做决策时，你必须承认不确定性，找出不确定因素，了解其机制，以不偏不倚的态度应对。你最不希望发生的事就是你被迫告诉利益相关人项目出了意外。如果有什么因素可能导致负面的后果，应该让决策者尽早知道。
因此，如果项目存在极大的不确定性，先弄清楚是否能设定合理的评估标准来应对。如果不可行，那么就有必要在决策流程中明确指出这种不确定性。
例如，更新资源管理软件的决策是一个简单、低风险的“自|制或外购”式决策。需求被明确地列出，并且有几种可行的手段。但是，你也有可能是在不确定商业产品是否符合你需求的情况下做出这种决策。你可以希望它符合要求，但希望并不等于可行的项目管理战略。结果你不得不开展尽职调查，以搜集足够的信息来判断这一决策是否可行。如果你真的无法确定，就应当量化风险，并在评估其后果时对风险加以处理。如果无法接受这一后果，你就必须另做决策。
有些陷阱在所有的决策过程中都很常见，而当涉及到项目决策时，它们还是呈现出了独特的一面。下文列出的是四种常见的陷阱，你可以看到它们相互关联，且常常交替出现。而且在面对快速决策的压力时，每种陷阱都很容易出现—它们就等在你为了赶进度而选择的捷径上。
过度乐观。做项目经理就必须得是乐观主义者。然而，空想是不会成功的，你得做好所有工作才能将它变为现实。而且，你可能会在进行假设或寻找替代方案时抱着不切实际的乐观态度。做任何决策时都有可能发生这种情况，但被迫快速决策时的可能性更大。跟不确定性一样，你需要承认这种可能性，并弄清楚它是否会影响你需要完成的项目内容。如果确实存在问题，那么问问自己哪里会有麻烦。
利益相关人的乐观情绪带来的问题更严重。你有没有应付过置事实于不顾，坚持或坚信某种相反观点的人?这确实是一大挑战，所以重要的是制定出替代方案和相应的标准，确保能打消他们的疑虑。进行最终的决策时要能够顶住这种躲也躲不开的压力。
锚定偏见。当我们相信或仅仅是听到我们希望相信的一些事时，我们倾向于认为这就是事实。这种行为被称为“锚定”—我们的思维早已认定了这些“事实”。举例来说，有人可能会先大致估计一下后告诉你，他需要一个月来完成某项工作。此后，如果他们回过头来告诉你需要两个月，你可能会提出疑问，一是想弄明白为什么时间延长了，二是想看看能不能依旧按之前估计的时间表走。
我会试图避免给某些管理者提供早期的粗略估算结果，因为在我掌握了更多信息之后，不管我给出多少证据证明，都很难让他们接受超出原有数字的答案。在明白这一结果后，他们依然会百折不挠地提出许多不必要的问题。他们觉得如果施加了足够的压力，就能照原计划走。
易得性偏差。在压力之下，我们不仅会寻找证据证实自己的假设，还会倾向于使用最容易找到的证据。有时我们找的就是最近在手边的证据。我们会在听到销售人员的说辞后感觉对方推销的产品对我们的应用来说大有好处，这种情况并不罕见。这是由于销售话术会把重点放在鼓吹好处上。此时，如果不进行尽职调查的话，我们可能会选择这种产品。然而，一旦你有时间考虑这种产品的劣势，你就会发现它其实也没那么好。
同样，在筛选不同选择时，许多利益相关人会有所偏好，他们会找出足够的信息来说明他们的选择是最理想的。决策者更喜欢采纳与他们沟通的最后一个人的意见，这种情况