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如何推倒项目组内的“部门墙”

2008/8/22 11:49:46 |  14778次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

  案例故事:项目经理遇到部门间的“橡皮墙”

  项目经理张松最近因为项目工作,需要与相关的9个部门沟通,得到了几个部门的大力配合,但也体会到“部门墙”的根深蒂固。他这次感受到的主要有三种形式。

  表面上积极,实际上得过且过

  在预约中,A部门积极相应,在沟通时,他们也承诺积极配合,但是谈到具体实质工作时,特别是需要其部门做出些改变或工作时,他们就会找到各种听起来合理的理由。这类部门在不影响自己利益的前提下还算配合,但是要想让他为了公司利益而多承担一点工作或自残一点,是很难办到的。

  在沟通中,项目组与A部门接洽感觉是满意的,A部门表现和承诺的都比较积极,但是后来项目组提出了改善方案,对公司整体明显有利,会大幅降低公司工作量,但会少许增加A部门工作量,A部门对此也是非常清楚的,但A部门轮番找各种理由排斥。这种情况的主要原因是完全以部门利益为出发点。

  能推就推,能拖就拖

  很多部门会以各种理由推托沟通,从内心就不愿意了解更不愿意配合部门外的非常规工作。项目组一周时间邀请B部门经理9次,但均遭到各种理由的婉言谢绝,并且一周后,他又出差了。项目组没办法,就要求与其召开电话会议,他没有办法,最终接受。但是效果难以达到预期目的。

  在沟通前就已经有了自己的立场,不予配合

  很多部门在你还没开口前就把你定位为给其布置任务、寻找其工作漏洞的角色,所以一开始就抱着如何逃脱责任的心态。在再三邀请下,终于约定了C部门,在开始沟通时,虽然项目组首先明确了沟通目的和前提,但是C部门似乎一点没有理解,完全是从自己逃脱责任的角度出发。例如,项目组问其能否从财务的角度考虑分公司总经理应该关注哪些工作,他们的回答却是“我们只管提供数据,分公司总经理应该做什么,那是你们的事情”。

  从表面上看大家似乎都没有什么原则性错误,但是这种软性的不配合总让张松感觉劲用在了棉花上,大大影响了项目的进度,可是项目组只是一个松散的临时机构,作为一个项目经理,张松并没有太多的权力去制约其它部门,但他又能有什么好办法去改变这种情况呢?

  制度+文化组合项目管理双保险

  在企业中临时组建的项目小组,因其特定的组织形态和职能特点通常存在很多工作障碍。如果不能很好地解决,工作将受极大影响。事实上,项目组织的管理难题,我们不妨从两个层面来分析。

  一方面,以案例中张松为代表的基层项目组成员因没有奖惩权力,在与各部门沟通的过程中很难具有绝对的话语权和监督力,那么如何能保证自己参与的项目顺利进行,使得各部门人员积极配合工作?可以从以下四个方面入手。

  在日常的工作中和各部门管理人员建立良好的人际关系

  在双方协调合作中保持积极的态度,经常换位思考,为对方的工作提供很好的配合。中国有句俗话:将心比心。当彼此之间能真诚相待、相互支持,如果你遇到困难或需要对方帮助时,一般情况下不会被拒绝,那么和各部门管理者都能建立相对良好的关系时,其下属人员在参与项目工作时自然也不会太怠慢。

  制定项目说明,并准确描述各部门职责及其对整个项目的贡献性

  项目说明既起到统筹计划的作用又起到沟通的作用,各部门从中了解自己的工作范畴及需要提供的人员配置,并能根据它预测可能遇到的各种问题。

  给各部门说明各自的贡献性,可以激发大家的参与热情,防止推脱。

  制定项目进度表并按期汇报

  向上级及时汇报工作进度,其实质是起到公开监督的作用,通过项目进度表,领导可以一目了然地了解项目进展状况。无论哪个关节出现问题都将导致项目的整体滞后,谁都不会想当出头鸟,所以谁都不会让自

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