，工程师也是沟通的主体，他们的意见也更容易被用户接受。和开发商之间的沟通，是工作伙伴式的沟通，大家是互相协作的关系，我中有你，你中有我。既然是不可分割的关系，那么相互之间的沟通显得很重要，我们集成实施的平台是提供给开发部署应用，他们清楚具体的软件需求，沟通清楚了这些细节需求，也避免了后续的返工或加班修改集成实施的成果。而对于和供应商的沟通，使用“推”的沟通方式，定期跟踪到货，原厂实施，测试，维护等事件。根据他们的合同把准备工作做在前面，同时也理解他们的实际困难，对于一些实际问题，共同协商解决。而对于和监理单位之间的沟通，更多的互相协助，把计划、流程制定的更合理一些，便于跟踪执行。重视他们意见的同时引导他们接受支持我方的一些有利于工作开展的想法，为后续的验收等做铺垫。另外在项目实施阶段，需要诸如三家归集银行、结算中心、社保局、市场监督局的配合，包括接口前置机的调试，网络线路的配合、环境切换测试等工作。我们的做法是以信息组为主体，对于一些重要的需要配合的事项，提前发送通知给各外联单位，并要求给出书面或邮件反馈，并保持沟通跟踪进展情况。
回想整个项目管理的过程，在解决问题时，思路又是还停留在老方法上，创新意识不足。一方面原因是慢慢适应系统集成项目的特点。另一方面对项目的宏观把握不够，没有抓住重点项目任务和重要项目关系人。同时注重文档和沟通方面的细节。对项目可能的风险预知不够，加强对项目突发问题的灵活处理，规避项目中可能的风险。
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