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项目经理如何学会管理自己的领导

2011/3/30 9:14:19 |  6509次阅读 |  来源:网友转载   【已有3条评论】发表评论

好像所有的人都会赞同沟通能力最重要,可是什么是沟通能力的内涵呢?我觉得是:清楚地表达、传递,并引导人们的表现朝你的期望发展。这里的“人们”包括你的领导。

在一个项目开始前和进行中,跟你的领导始终沟通无碍,是项目成功的最大保障。怎么才能和领导沟通好呢?

管理你的领导

有朋友说PM有权利调配资源,不够就去要。现实中,基本上我们的项目最大的限制除了钱就是资源,资源很多情况都被领导掌握,PM哪有随便调资源的权利?但是领导们都常常觉得,够了啊,总之你给我搞定。

PM要学会说“不”,制定计划的时候就要否定老大们不切实际的想法,但绝对不是上去就狂喊,而是说法上要有技巧,说“目标——步骤——难点——计划——资源”,领导们会容易接受一些。

就是说:我们的目标,是要达到什么效果,还有范围是什么;步骤是1、2、3、4,先做什么再做什么;难点是什么,哪个地方容易出错,不管是技术难点还是管理难点,PM都要考虑在内。

比如技术上大家都没有做过,就是难点,比如管理上没有某个规则等等。因为有了这些难点和目标,我们觉得时间计划是什么(保留适当的储备)——因为要实现这个计划,我们需要什么资源。

领导们听到最后,嗯,很有道理,他就要权衡了,给你资源么,不给?不给重新讨价还价,目标要不要改?时间要不要延长?范围要不要缩小?给,给当然好了,PM要到自己的东西了。

无论是制定目标还是过程中,你需要资源的时候都可以尝试用这种方法。虽然很多时候资源是被领导掌握,但是身为PM要记着,领导也是我们的资源,你用他的思维方式,引导他去思考。你要学会管理你的领导。

向领导暴露问题

就算这些资源都要到手了,我们就是承诺项目没问题吗?当然不是啦。领导们还是聪明而有经验的,他们都知道项目一定会有问题,他们不期望不出问题(他们基本都认为,不出问题的项目一定是有虚假信息,项目不可能不出问题),他们只是希望可控(问题可以被解决,知道对现有质量、进度、资源、预算的影响)。

所以PM千万不要心虚说,因为前面我要了这个那个,后面我就不可以出问题了,有问题就隐瞒。恰恰相反,PM就是要在过程中暴露问题。你说出来了,领导就是再不开心也知道解决问题最重要,所以他就会帮你解决问题,你就多了一个强有力的资源了。

暴露问题是要说:问题是什么——为什么会出——如果不解决,对目标、范围、进度、质量、客户满意度、预算影响是什么——你觉得解决方案是什么?——各自对上面6个维度的影响是什么,各自都有什么局限和好处?——领导决策。

如果你也没解决方案(这样不算好的PM,但是没辙的时候也是会有的),你就做前面两步好了。问老板,怎么办啊?

但无论是谁给的解决方案,也无论这个方案是什么,你最后都要向你的领导(当然包括你的所有利益相关者)说清楚,这样一个变更对目标、范围、进度、质量、客户满意度、预算的影响是什么。

让你的领导感觉,虽然会出问题,但是你至少让问题的影响可控了。他在下一个问题出来前可以睡觉了。

什么时候汇报?

虽然我认为很少有PM会犯这个错误,但觉得还是说一说比较好。周报是干嘛的?其实很多时候虽然是一份常规的记录资料或文档,但最大的作用,我认为是保持所有人对项目的关注度。

让一些更大的老板、边缘的团队成员、边缘的利益相关者保持对项目的关注度;让核心团队成员有成就感:我们做了那么多,还报告领导了。我认为,周报或者叫周期性报告不是解决问题的,只是陈述性、总结性的。

一旦有了问题要马上汇报!当然还要考虑上级领导的风格(他是事无巨细关注型还是抓大放小型)和PM的权利(什么样的问题有决策权)。但一旦有

了PM搞不定的问题,要马上汇报。

出了问题要随时解决、即时解决。你想周期性报告一周一次?一月一次?那时候黄花菜都凉了。所以马上汇报。不要怕你的领导,因为耽误了时间更可怕。

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网友评论【 发表评论 3条 】
  • 1 2014/3/5 20:55:02 来自:124.127.41.205

    有道理,说起来比较容易吧

  • 1 2013/3/13 6:54:28 来自:125.70.37.209

  • 1 2012/1/2 17:14:16 来自:113.109.189.6

网友评论(共3 条评论)..
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