“项目经理软技能征文大赛”，这里面的“软技能”的说法引起了我的兴趣。很多知识也许是科学的，但是如何运用这些知识绝对是艺术的，我认为，这就是软技能。
做项目经理多年，其中的酸甜苦辣唯有自己知道。现在虽然已经远离了项目管理岗位，但是有一些东西还是很难忘的。尤其难忘的是和一些“刺头”员工从对抗到合作的过程，管理的复杂性难以言表，在此写一点真实的经历，希望能对读者有所帮助。
这是一个香港和内地合资的商业园区建设项目，占地300多亩，建筑面积17多万平方米，总计42座多层商铺和一座小高层办公楼。涉及三个施工公司的土建施工项目部20多个，设备安装和装饰项目部十几个，材料供应商60多家，加上设计院三家、监理公司一家、政府质量安全监督部门等等，不算合资公司内部的各个职能部门，需要管理和协调的单位和部门大约有一百多家，想想都让人头大。我作为建设单位的项目经理，“鸭梨”还是有一堆的。
为了搞好管理，我以“简单、够用”为原则，重新设计了项目组织结构和人员岗位，制订了工作流程，然后在贯彻中修整。但是在执行中，总会遇到刺头员工和刺头单位，下面是两个例子。
情景一
时间：2004年3月
地点：某中小城市商业园区建设管理办公室
这是刚刚组建项目管理办公室之初，我第一次把新招聘的人员召集在一起开会分配工作，其中一位是内资老板的亲戚小林，自恃有后台，对我的工作分配提出了抗议。
鉴于我对小林背景调查和综合考虑，安排小林对接协调外部和公司各职能部门关系，以及管理项目内业资料。宣布岗位职责当时没有表现出来，但是在安排卫生值日的时候，他爆发了：“我是工程师，是来管工程的，不是来扫地的！”
“我是项目经理，我也要值日，每个人都这样。你应该服从安排。”
“我干嘛要听你的？我只听老板的。”
“老板亲自给你安排工作吗？公司在合同上已经明确这个项目由我负责。”
“你算什么？老板让我来就是要监督你们的。”
我靠，这还怎么管理？我知道他什么意思，他有对承包商“吃拿卡要”的前科，想管理承包商捞点油水。但是，这会把我的管理局面全面打乱的，一旦出现吃拿卡要、徇私舞弊的事，处理起来更加麻烦。
“嗯，好吧。如果老板给你了特殊任务，我就不再安排你的工作了，不过，我需要公司的确认。”
对话结束。此人不可留在项目，这是我的想法。
随后几天，我不再安排他的工作，其他人都正常的开展工作。我呢，无论开会，巡视还是检查，都请小林参加，但是我提醒他不能当场发表意见。一切正常，就像什么都没发生过一样。但是很明显，小林显得有点无聊，不是意思，别人忙的时候，他只能随便翻翻图纸。
在此期间，我和工程副总汇报了整体人员工作安排的情况，并特别对小林的使用问题交换了意见，说出了我的顾虑。工程副总笑了笑，说这事我比你清楚，我原来和他共事的时候他就这样。接下来问我想怎么办？我说希望把他调离项目管理办公室，最好安排在公司督察部、材料部或者总工办。副总认为绝对不可以安排在督察部和材料部，会出事的，可以考虑安排到总工办，问题不太大。我说好，具体工作我去做，时机我来把握。
接着我又和公司总工进行了交流，顺便把小林介绍给了他，总工办正缺人，总工一听很高兴，说那好啊，让他来啊。我说，我那儿正忙呢，过几天吧。
过了几天，小林憋不住了找我，说：“经理你是不是报复我把我晾起来了？”
我说：“有这事吗？什么事情不让你参加了？巡视、检查、开会、协调关系不是都带着你吗？”
小林说：“我觉得你在整我。”
我说：“呵呵，你没看见我天天忙吗？还顾得上整你？不过，你有事不提