作为项目管理工作者，其中很重要的一部分工作就是与人打交道，而人也是保障项目成功的最重要因素，因此要想成为优秀的项目经理就必须具有非凡的人力资源管理技能。
项目人力资源管理，通常是与组织的人力资源管理制度是相互依存的，因为它与常规人力资源管理在本质上相同，最终目标都是保证员工的工作绩效，同时项目人力资源管理也具有自身的显著特点。从人才的选育用留的过程来看，二者是一致的；而从人力资源管理的六大模块（招聘、培训、薪酬、绩效、规划和员工关系）来说，项目人力资源管理并没有那么复杂，因为一个项目团队中负责人力资源管理的只有项目经理一个人，不可能把所有精力都关注在人力资源管理上，同时项目具有临时性，也不需要采用常规的人力资源管理套路对项目团队进行管理。
项目经理在进行项目人力资源管理时需要抓住重点，控制项目团队规划、组建、建设和管理过程的关键因素：
项目团队规划的过程，对于项目经理来说，就是一个人才选用的过程，项目经理需要掌握两方面信息，一是准确的项目活动人力资源需求，也就是为了完成项目需要具备什么样能力的人；二是组织人力资源状况，这里所说的人力资源状况并不仅仅指的是人员配置多少、工作量是否饱和等宏观信息，而更需要项目经理对组织内人专业能力进行了解，这些是项目经理从以往的项目经验里获得，或者从其他组织成员的介绍下了解的。
如果项目经理把我了上面两点关键信息，那么就可以胸有成竹的在组织内部挑选合适的项目团队成员，即使组织内没有这种人才，也可以提前对组织作出风险预警，从外部引进或租借。而项目管理实践中，组织内部的优秀人才是非常抢手的，不一定能够满足你的要求，这种情况下项目经理就需要对项目活动进行深入分析，把关键活动的执行者提炼出来，在组织管理者面前提出来，说明利害，努力争取，并将此作为风险列入项目管理计划进行控制。
项目团队建设的过程就是育才的过程，培训项目成员需要项目经理对其成员的能力有足够的了解，并因材施教。很多人以水桶效应来阐述人才的培养，认为员工的绩效好坏取决于其最弱的那一部分能力，这里笔者有不同的观点，我们把组成水桶的木板比喻成员工的一种能力，的确好像是最短的一块板决定了水桶盛水的多少，但这里项目经理需要注意的是，这块最短的木板是否是组成水桶所需的，也就是说员工最弱的这个能力是否是完成项目活动所需要的。
如果这块木板根本就不是组成水桶所必须的，那么它的长短也就无法决定水桶盛水的多少了，项目经理在对项目成员进行培训时也需要注意，必须对他们进行项目所需能力的培训，否则对项目将没有任何提升。项目经理在进行项目团队管理时，需要重点关注的是项目团队的绩效，而不同类型组织中，项目经理对项目团队的控制力度是不同的，所以项目经理需要采取不同的措施来影响项目成员的绩效，例如在弱矩阵组织中，项目经理的控制力较小，对项目成员的绩效可能只有建议权，但可以通过职能经理来推动项目绩效。在项目初期，制定行之有效的项目绩效制度是保证项目团队成员能够努力工作的关键因素，所以不管在何种组织架构下，项目经理都需要在项目章程或项目管理计划中明确项目绩效制度，并在项目运行过程维护其严肃性。
项目的人力资源管理是项目经理需要掌握的一个重要知识领域，在PMBOK第五版中，甚至加入了第十个知识领域“干系人管理”，这也可以算是项目人力资源管理中剥离出来的一个重要环节，而不管项目管理知识体系分为多少个知识领域，人力资源管理始终贯穿于全部五个项目管理过程组。
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