前和我沟通，我安排工作你又不给我面子，你要是项目经理的话，你怎么办？”
小林沉默了。
我接着说：“以你的才能在工地现场有点浪费了，而且也很累。你看这么大的现场，这么多的项目，不用说日常的检查验收，就是每天一早一晚两次巡视，加起来就有六七公里，太辛苦。如果我再分给你十几个楼管着，你受得了吗？没看出来我是看老板的面子照顾你吗？”
小林说：“是比较累，事太多了。”
我说：“这样吧，我帮你问问公司哪个部门还需要人，推荐你过去，然后让公司下文要你，这样好不好？在公司里呆着还舒服，工资一分不少拿，是不是？”
小林说：“那也行。”
至此，问题已经解决。
过了几天，公司下了个文件，小林风风光光的到总工办上班去了。后来我去总工办协调图纸问题的时候，看他正在办公室没事玩牌呢，就问他：怎么样？还是这儿舒服吧？
小林挺高兴，开玩笑说：还不是你把我给赶这儿来了？
我说：我是为你好，这儿更适合你。
小林说：你约一下，我请哥几个喝一气。
我说：好，升官发财不忘哥们，够义气，呵呵。
就这样，后来图纸收发、变更以及工程量收方方面的配合非常好，直到项目结束。
情景二
时间：2004年4月
地点：商业园区某项目部工程现场
在基础验槽时发现该项目部的地基钎探资料弄虚作假，未按规范深度进行钎探，却编造了钎探数据。联合验收小组发现问题后马上分别向监理单位总监理工程师和我报告了情况，我立即约见总监理工程师，交换信息，了解情况，征询处理方案。
在没有得到详细调查报告之前，我让总监理工程师先做以下几项工作：
1、立即以书面形式责令施工单位停止施工
2、组成联合调查小组由监理牵头进行调查，写出调查报告
3、争取2天内拿出处理方案处理完毕
经过调查，弄虚作假是在项目经理的指使下做的。项目经理看到地质情况较好，钎探比较困难，为了抢进度和节省人工，做出了这件胆大妄为的傻事。但是项目经理做这事是有一定的基础的，那就是，施工单位隶属于合资公司中内地公司下属的建设集团，建设集团的老总就是合资公司中内地公司的副总，关系比较复杂。
这件事不仅性质恶劣，而且影响极坏，如果不处理，其他项目就没法管了，好几百只眼睛都盯着呢；处理轻了，达不到警示的效果；处理重了，会伤害一些关系，有可能引起施工单位的反感和不配合；如果闹大了，上升到集团层次，对整体工程项目推进不利。
应该如何处理呢？这是一件非常令人头疼的事，我和总监理工程师都觉得很棘手，但是又都认为必须严肃处理，无论如何，这件事对以后的管理影响巨大。
当天晚上下班之后，说情的人电话不断，项目所属的分公司经理甚至亲自跑到了我住的小区门口试图找我，但是，问题没处理之前，此类接触是不太合适的。
经过慎重思考后，第二天，我先与总监理工程师交换了意见：
1、必须尽快两天内处理完毕。
2、最终的目的是杜绝此类事件发生，达到杀鸡给猴看的警示效果。
3、处理方式尽量考虑施工单位的感受。
在这几条原则之下，拿出处理意见如下：
1、工程整改至符合规范要求
2、写出保证书，保证以后不再发生此类事件
3、罚款2000元人民币，其中项目经理1000元，质量管理人员600，施工管理人员300，资料员100。
4、召开本园区所有建设单位人员、监理人员、施工总指挥、项目经理、技术主管参加的现场会
5、在本园区通报批评，报合资公司备案。
其实，上面的方案里面已经埋下了通融的种子。拿着这个方案，我让总监理工程师把项目经理和他们分公司经理叫到我的